Курсовая работа: Особенности управление персоналом в малых гостиницах
Повышение
квалификации - обучение
кадров с целью усовершенствования знаний, умений, навыков и способов общения в
связи с ростом требований к профессии или повышением в должности.
Деловая
оценка персонала - целенаправленный
процесс установления соответствия качественных характеристик персонала
(способностей, мотивации и свойств) требованиям должности или рабочего места.
Управление
деловой карьерой - это
комплекс мероприятий, проводимых кадровой службой предприятия, по планированию,
организации, мотивации и контролю служебного роста работника, исходя из его
целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также из
целей, возможностей и социально-экономических условий всего предприятия.
Управление
кадровым резервом - подготовка
кандидатов на вновь создаваемые и подлежащие замещению вакантные должности;
организация обучения и стажировки специалистов, включенных в резерв;
рациональное их использование на различных направлениях и уровнях в системе
управления.
Ротация
кадров - перемещение
индивидов с одной работы на другую с целью уменьшения монотонности труда и
увеличения мотивации и результативности, а также повышения надежности и
слаженности трудовой деятельности внутри и между подразделениями.
Подсистема
управления мотивацией поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового
коллектива; нормирование и тарификация трудового процесса; разработка систем
оплаты труда; разработка форм участия персонала в прибылях и капитале;
разработка форм морального поощрения персонала; организация
нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.
Стимулирование
труда - способ
вознаграждения работников за участие в производстве, основанный на
сопоставлении эффективности труда и требований технологии.
Подсистема
управления социальным развитием осуществляет: организацию общественного питания; управление
жилищно-бытовым обслуживанием; развитие культуры и физического воспитания;
обеспечение охраны здоровья и отдыха; обеспечение детскими учреждениями;
управление социальными конфликтами и стрессами; организацию продажи продуктов
питания и товаров народного потребления; проведение социального страхования.
Управление
социальным развитием организации есть совокупность способов, приемов и процедур, позволяющих
решать социальные проблемы на основе научного подхода, знания закономерностей
протекания социальных процессов, точного аналитического расчета и выверенных
социальных нормативов.
Подсистема
развития организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ сложившейся организационной
структуры управления; проектирование новой организационной структуры;
разработка штатного расписания; формирование новой организационной структуры управления;
разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.
Подсистема
правового обеспечения системы управления персоналом осуществляет: решение правовых
вопросов трудовых отношений; согласование распорядительных и иных документов по
управлению персоналом; решение правовых вопросов хозяйственной деятельности;
проведение консультаций по юридическим вопросам.
Подсистема
информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение
учета и статистики персонала; информационное и техническое обеспечение системы
управления персоналом; обеспечение персонала научно-технической информацией;
организация работы средств массовой информации организации; проведение
патентно-лицензионной деятельности.
В зависимости
от размеров организации состав подразделений будет меняться: в малых фирмах
одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных
функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.
1.3 Организационная структура системы управления персоналом
Организационная
структура системы управления персоналом - это совокупность взаимосвязанных подразделений системы
управления персоналом и должностных лиц. Подразделения могут рассматриваться в широком смысле — как
служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей
системе управления организацией определяются местом и ролью каждого
специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным
статусом его непосредственного руководителя.
Этот
организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности. Их
объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя
организации по отношению к кадровой службе. Они формируются также по мере
организационного развития управления, накопления финансового, кадрового,
интеллектуального потенциала.
Формирование
организационной структуры системы управления персоналом включает следующие
этапы:
- структуризация
целей системы управления персоналом;
- определение
состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;
- формирование состава подсистем организационной структуры;
- установление связей между подсистемами организационной структуры;
- определение прав и ответственности подсистем;
- расчет трудоемкости функций и численности подсистем;
- построение конфигурации организационной структуры.
В
отечественной практике пока нет подразделений, являющихся аналогом современных
кадровых служб зарубежных предприятий. Работой с кадрами заняты в основном
отделы кадров, труда и за-
работной
платы, служба надежности и техники безопасности, иногда -
производственно-технические службы в части подготовки персонала. Все эти
подразделения подчинены разным руководителям, вследствие чего их функции, цели
и интересы не координируются, а информационные связи недостаточны. В их
деятельности практически нет элементов планирования кадрового состава, в
частности определения потребности в рабочей силе с учетом реального анализа
источников ее пополнения и потенциальной мобильности кадров, не говоря уже о
каких-либо прогнозах кадровой ситуации. В результате отсутствует единая
кадровая политика.
Но при
немногочисленном персонале и соответственно незначительной суммарной
трудоемкости функций системы управления им выполнение отдельных задач может
быть поручено конкретному специалисту, а не подразделению. В любом случае, вне
зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления
персоналом остается постоянным. Меняется только трудоемкость их выполнения.
Не существует
"нормативного" показателя для соотношения численности кадровых
специалистов и служащих. Этот коэффициент зависит от многих факторов и может
быть установлен только эмпирически, с помощью анализа требований к кадровой
работе и затем определения степени загруженности профессионального персонала с
учетом внештатных специалистов или консультантов, привлекаемых к кадровой
работе. Уверенность в том, что управление человеческими ресурсами является
главной обязанностью линейных менеджеров и команды лидеров, влияет не только на
структуру и численность кадрового персонала организации, но и на характер
работ, проводимых в ней.
Однозначных
правил для организации кадровой службы нет, но современная практика позволяет
давать следующие рекомендации, которые необходимо принимать в расчет.
Руководитель
кадровой службы должен подчиняться непосредственно исполнительному директору и
быть членом правления или, по крайней мере, относится к руководящему составу,
дабы играть полнокровную роль в формулировании и объединении кадровых стратегий
и политик.
Кадровая
служба должна предоставлять консультации и поддержку в главных областях
управления персоналом: обеспечение ресурсами, развитие менеджмента, обучение,
стимулирование вознаграждениями, служебные отношения и кадровая работа в таких
областях, как здоровье и безопасность, благосостояние, кадровая информация,
системы и вопросы занятости в целом.
Наиболее
важный принцип организации кадровой службы — соответствие потребностям бизнеса.
По этому критерию должна быть выбрана лучшая структура на базе анализа целей
организации по управлению персоналом. На этот выбор влияет множество факторов,
в первую очередь — задачи, которые необходимо решать кадровой службе. Поэтому
фактически нет двух одинаковых по структуре кадровых служб.
Существует
множество функций, которые необходимо выполнять и на которые должны влиять
менеджеры по персоналу. Они набирают, обучают, управляют системой оплаты,
обеспечивают выполнение организацией социальных и правовых обязательств,
ежедневно имеют дело с проблемами служебных отношений и трудовыми конфликтами,
помогают решать кадровые проблемы на работе и поддерживают базу данных по
персоналу.
Эффективные
менеджеры по персоналу руководствуются стратегическими целями, поддерживают
общую культуру организации, способны осуществлять изменения и создавать
культуру успеха, знают организационные и индивидуальные потребности,
разбираются в кадровых системах и техниках и оптимально их используют. Их
действия направляются ценностями, они деловиты, вовлечены в постановку и
решение проблем, вмешиваются в них эффективно, убедительны и реалистичны.
Глава
2. Управление персоналом гостиничных предприятий
2.1 Развитие гостиничных
предприятий
Гостиничный
комплекс является важнейшим элементом социальной сферы, а также играет большую
роль в повышении эффективности общественного производства и, соответственно,
росте жизненного уровня населения.
Гостиница —
это предприятие, предоставляющее людям, находящимся вне дома, комплекс услуг,
важнейшими среди которых (комплексообразующими) в равной степени являются
услуга размещения и питания. (Шапкин А.С., Шапкин В.А., 2007, 636)
В данном
определении указывается на обязательное наличие двух главных услуг в гостинице
— размещения и питания. При этом их соотношение между собой может сильно
различаться.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6 |