Курсовая работа: Бюджетирование как часть управленческого учета
Предложения
по уточнению бюджета ЦО «Филиал» составляются для плана доходов, плана затрат,
закупок и плана движения денежных средств. АЦ ГД должны согласовать полученные
планы и предоставить их в ОБП в срок до 20 числа последнего месяца текущего
квартала. В случае, если при согласовании у АЦ ГД возникают вопросы по
содержанию плана, он обращается за разъяснениями в АЦФ, контролирующий
соответствующую статью бюджета филиала.
В
срок до 20 числа последнего месяца текущего квартала АЦ ГД проект бюджета на
следующий квартал в разбивке по месяцам, предложения по уточнению бюджета по
закрепленным за ними статьям ЦО «Генеральная дирекция» и предоставляют их в ОБП
с Пояснительной запиской.
На
основании уточненного макроплана и данных об избыточности/недостаточности
денежных средств, полученных от ОБП, Отдел казначейства в случае необходимости
готовит уточненный план финансовой деятельности на квартал в разбивке по
месяцам и до конца года в разбивке по кварталам и предоставляет его в ОБП в
срок до 25 числа последнего месяца текущего квартала.
В срок до 25 числа последнего
месяца текущего квартала ОБП осуществляет консолидацию квартального и годового
бюджета с учетом уточненного плана финансовой деятельности, готовит к нему
Пояснительную записку.
Таким
образом главный принцип бюджетирования — сбор информации «снизу – вверх», ее
аналитическая обработка, последующее формирование бюджета, утверждение его как
финансового плана, доведение уточненного бюджета до всех филиалов.
Соответственно
в рамках территориального подразделения бюджет формируется, в первую очередь
планово-экономическим отделом, который опирается на информацию, поступающую от
линейно-технических и радиорелейных станций, коммерческой службы,
технологического отдела и других структурных подразделений.
При
этом в каждом из подразделений ведется детальная проработка планов работ и
затрат на их осуществление, а в планово-экономическом отделе все эти планы аккумулируются,
соответствующим образом распределяются финансовые ресурсы и составленные планы
и сметы отправляются в Южный филиал компании, где, в свою очередь
аккумулируются и направляются в центр.
Существование
на предприятии системы планирования призвано обеспечить реализацию не только
управленческой функции планирования (как определение целевых показателей
деятельности предприятия и путей их достижения), но и функции контроля —
наблюдения за процессами реализации планов и выявление возникших отклонений.
В
основу контроля исполнения бюджетов в ОАО «Ростелеком» заложены несколько
принципов:
1)
сочетание текущего и итогового контроля;
2)
обеспечение контроля исполнения планов по предприятию в целом и по отдельным
центрам финансовой отчетности;
3)
определение причин и виновников отклонений от исполнения плана;
4)
сочетание персональной и коллективной ответственности за исполнение планов;
5)
рациональное закрепление контрольных показателей за ответственными лицами;
6)
рациональный формат отчетов об исполнении планов.
Контроль
за исполнением бюджетов ведется на предприятии постоянно, при этом по каждому
из центров затрат формируется внутренняя отчетность отвечающая следующим
требованиям:
—
оперативности, чтобы позволять оказывать влияние на динамику результатов деятельности;
—
содержать информацию об отклонениях от плана и предоставлять возможность
прямого доступа к этой информации для анализа отклонений;
—
содержание отчетности должно соответствовать персональной ответственности
менеджера за принятие решений в конкретной области.
Дело
в том, что производственный процесс в рыночных условиях может отклоняться от
заданного прогноза в силу изменения рыночной конъюнктуры и других факторов.
Таким
образом, на основании проведенного исследования можно сделать следующий вывод:
1)
В ОАО
«Ростелеком» составление бюджетов является обязательной процедурой, которая
позволяет прогнозировать основные финансовые потоки, а затем осуществлять
контроль и корректировку.
2)
Несмотря на
то, что бюджеты формируются в рамках финансово-производственной бухгалтерии, в
процессе их формирования задействованы все подразделения организации (центры
затрат), таким образом, прогнозные цифры не «спускаются» сверху, а определяются
в результате комплексной оценки возможностей как организации в целом, так и
каждого из подразделений.
3)
В целом
процедуру формирования бюджетов и систему контроля за их исполнением можно
оценить как соответствующую требованиям системы управленческого учета, но к
числу существенных недостатков можно отнести невысокое качество планирования
(большое расхождение между плановыми и реальными результатами), что резко
осложняет оценку и корректировку, как итоговую, так и текущую.
Для
устранения выявленного недостатка в системе подготовки бюджетов и использования
их для принятия обоснованных управленческих
решений предприятию рекомендовано внедрение в практику разработку гибких
бюджетов.
2.2 Возможности
разработки гибких бюджетов в ОАО «Ростелеком»
Рассмотрим
технологию разработки гибких бюджетов в на примере краснодарского филиала ОАО
«Ростелеком». Учитывая специфику деятельности предприятия гибкое бюджетирование
может применяться только в отдельных случаях. Так, например, в целях
обеспечения максимального удобства доступа клиентов к широкому спектру телекоммуникационных
услуг, начиная с 2003 года Компания ведет работу по созданию универсального
продукта, способного объединить в себе возможности междугородной и
международной связи, доступа в Интернет, справочных услуг.
Результатом
этой работы стало создание мультисервисной предоплаченной «Карты Связи» ОАО
«Ростелеком», объединившей в себе все существовавшие ранее карточные продукты
Компании на базе единой интеллектуальной платформы.
Динамика
выручки от реализации карт связи и других аналогичных продуктов в компании не
стабильна, поэтому в данном случае, при планировании этой группы доходов можно
разрабатывать гибкий бюджет.
На
первом этапе планирования анализируется выручка и рассчитывается плановая
единица продукции, то есть в данном случае стоимость карточных продуктов по
видам. Затем определяется фактическая выручка за определенный период и плановая
выручка. Общее отклонение фактической выручки от плановой разбивается на два
отклонения:
1)
между плановым значением и значением по гибкому бюджету
2)
между значением по гибкому бюджету и фактическим значением. С учетом «знаков»
отклонения можно рассчитать величину общего отклонения, что позволит при
сравнении с отчетами низших уровней центров затрат выявить причину отклонений.
Разработку
гибкого бюджета целесообразно проводить по технологии, изложенной в
теоретической части данной курсовой работы. Для этого необходимо разделять
осуществляемые затраты на переменные и постоянные.
Анализ
гибкого бюджета делается на основе предварительно составленного статического бюджета,
то есть рассчитанного на конкретный уровень деловой активности, в котором
доходы и расходы планируются исходя из одного уровня реализации. При сравнении
статического бюджета с фактически достигнутыми результатами не учитывается
реальный уровень деятельности организации, т.е. все фактические результаты
сравниваются с прогнозируемыми вне зависимости от достигнутого объема
реализации. Гибкий бюджет составляется не для конкретного уровня деловой
активности, а для определенного его диапазона, т.е. предусматривается несколько
альтернативных вариантов объема реализации. Для каждого возможного уровня
реализации определяется соответствующая сумма затрат. Гибкий бюджет учитывает
изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, он представляет
собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с
запланированными показателями.
В
основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и
постоянные. Если в статическом бюджете затраты планируются, то в гибком бюджете
они рассчитываются. В идеальном случае гибкий бюджет составляется после анализа
влияния изменений объема реализации на каждый вид затрат.
Для
переменных затрат определяют норму в расчете на единицу продукции, т.е.
рассчитывают размер удельных переменных затрат. На основе этих норм в гибком
бюджете определяют общую сумму переменных затрат в зависимости от уровня
реализации. Постоянные затраты не зависят от объемов производства и реализации,
их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджетов.
Составим
статический бюджет для продаж мультисервисной «Карты Связи». Бюджет построим
исходя из результатов деятельности за 4-й квартал 2006 г. года и ожидаемых
условий продаж во втором квартале. Планируется выпустить и реализовать карт на
общую стоимость 1650 тыс. руб.
Таблица
2 — Статический бюджет для ООО «Ростелеком» на 1-й квартал 2009 г. (реализация
карточного продукта «Карта связи» )
Показатели |
Статический бюджет,
руб. |
Продажи, шт. |
11000 |
Выручка |
1650000,0 |
Переменные издержки |
810000,0 |
Доход |
840000,0 |
Фиксированные
издержки |
256000,0 |
Доход от оперативной
деятельности |
584000,0 |
Теперь
сравним статический бюджет с фактическим, то есть проведем «вариационный
анализ» на уровне 0 деятельности ООО «Ростелеком» за
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 |