Дипломная работа: Вертикальная интеграция
Еще одна проблема - выпуск акций разного уровня внутри
компаний. Нередко ВИНК эмитирует свои акции как материнская компания, ее
дочерние компании - свои, а дочерние по отношении к ним ("внучки"
материнской компании) - свои. В условиях неразвитости отечественного фондового
рынка и меняющихся отношений между структурными подразделениями ВИНК ситуация
становится чрезмерно запутанной, особенно для привыкших к ясности в подобных
вопросах иностранных инвесторов.
При создании и совершенствовании стратегий отечественных
энергетических компаний, финансово-промышленных групп с участием нефтегазового
бизнеса, его диверсификации должны быть учтены современные тенденции. К
наиболее значимым могут быть отнесены следующие вопросы.
• Какой должна быть отечественная нефтегазовая
бизнес-среда? Как и за счет чего будут конкурировать в долгосрочной перспективе
отечественные энергетические компании на внутренних и внешних энергетических
рынках?
• Какие конкурентные стратегии будут реализовываться
компаниями и на что они будут направлены?
• Каким должен быть механизм создания, завоевания,
удержания и усиления конкурентных преимуществ отечественными энергокомпаниями в
рамках реализации собственных стратегии?
• Какова роль материнских компаний и как оценивать
эффективность их работы? В чем заключаются преимущества штаб-квартир и
центральных офисов?
• Какие организационные структуры компаний
предпочтительны при реализации различных стратегий?
Реформы нефтегазового сектора России приведут к
значительным изменениям на предприятиях всего спектра нефтегазового комплекса -
от гигантов до небольших компаний, что требует постоянного научного поиска и
обоснованных методологических подходов к разработке стратегий развития
нефтегазовых компаний, их эффективном управлении в условиях конкурентной среды.
Многочисленные издания приводят информацию о
деятельности десятков тысяч зарубежных нефтяных и газовых компаний: по
разработке и добыче; бурению; нефтепереработке; сервису; транспортировке;
экологии; контролю за коррозией; информации и программному обеспечению;
треидеры; поставщики оборудования и реагентов; оказывающие консалтинговые
услуги и др. Эти компании образуют нефтегазовую бизнес-среду.
Все компании бизнес-среды решают собственные задачи,
которые отличаются как по масштабу, так и по окончательным результатам, но их
объединяет одно: они действуют в жесткой конкурентной среде, соперничают друг с
другом, реализуя собственные стратегии (каждый на своем уровне). Сегодня
ведущие компании проводят глобальную политику: продажи по всему миру; покупка
материалов и сырья по всему миру; размещение производства в различных странах;
конкуренция через иностранные инвестиции; размещение R&D (НИОКР) в различных
странах; союзы с другими компаниями (причем если компании нескольких стран
заключают союз, то, как правило, компании, имеющие конкурентные преимущества,
становятся лидерами в этих союзах) и т.д.
На рисунке приведен концептуальный подход по
формированию и анализу экономической информации о тенденциях развития
энергетических компаний в мире.
К ключевым стратегическим направлениям развития
российского ТЭКа относится создание нефтегазовой бизнес-среды, участники
которой - различные по размерам и специализации нефтегазовые компании. Эта
бизнес-среда должна способствовать стабилизации и динамичному развитию
российского ТЭКа, что подразумевает наиболее полное и эффективное использование
всех его ресурсов и потенциала.
Пути совершенствования российских энергетических
компаний тесно связаны с необходимостью смены парадигмы конкуренции и
конкурентоспособности - от сравнительных преимуществ (обусловлены факторами,
находящимися в изобилии - сырьевые ресурсы, рабочая сила, инфраструктура,
капитал и т.д.) к конкурентным (создание условий постоянного обновления,
применение новых методов управления, инновации, информационные технологии и
т.д.).
Современные условия хозяйствования, нарастание
конкуренции среди производителей заставляют компанию пересмотреть традиционные
пути и методы достижения основной цели производства — прибыли. Стремясь усилить
экономическую мощь и одновременно снизить предпринимательский риск, компании
осуществляют диверсификацию своей деятельности.
Управление на уровне хозяйствующих единиц при этом
сталкивается с необходимостью учитывать экономические, социально-политические,
научно-технические и другие изменения, происходящие в окружающей среде,
принимать во внимание вероятность таких изменений и риск, связанный с этим. Не
менее важным становится анализ внутренних возможностей хозяйственной единицы с
точки зрения их соответствия внешним требованиям и стратегическим задачам.
Ниже приведен вариант процедуры формирования стратегии
компании, опробованный в ОАО «ЛУКойл»:
1. Предварительный этап, на котором происходит
формирование базы исходной информации в результате проведенных мероприятий: по
оценке рынка, деловой активности, устойчивости оборота, и интенсивности спроса;
анализа привлекательности рынка и выбора сегмента рынка.
2. Формирование предпосылок. На этом этапе составляется
прогноз экономических параметров на основе сложившихся внутренних тенденций и
различных вариантов прогноза поведения внешней среды.
3. Постановка проблемы. Определяется уровень притязаний
компании путем расчета количественных значений экономических показателей.
Прогноз возможных результатов деятельности сравнивается с уровнем притязаний,
что позволяет выявить разницу между желаемым и существующим уровнями
показателей.
4. Выработка долгосрочной стратегии. На основе
выявленных отклонений показателей определяется возможность устранения
выявленной разницы. Исследуются возможности развития новых производств,
расширения видов деятельности, создания филиалов и совместных предприятий,
наращивания производственных мощностей и снижения издержек. Разработка
стратегии включает пакет проектов по устранению разрывов с оценкой их
эффективности, что позволяет выбрать наиболее целесообразные направления развития.
Стратегические направления деятельности компании определяются конечными целями
(увеличение или удержание доли рынка продукции компании, лидерство в области
технологии, повышение уровня занятости, максимальное использование
материальных, трудовых и финансовых ресурсов, рост доходности и др.).
Процесс выработки стратегии не завершается какими-либо
немедленными действиями. Стратегия позволяет организации выбрать цели
(ориентиры) и представляет собой процедуры (средство) для достижения
поставленных целей. Почти всегда за успехами компании стоит та или иная
оригинальная стратегия, существующая в неявном виде. Если внешняя среда,
технология, условия конкуренции меняются в привычном темпе, управляющие могут
адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. В
этих условиях стратегии могут быть эффективны, существуя, например, в виде
идей, известных лишь узкому кругу руководителей.
В связи с динамизмом изменений экономических условий не
только в нашей стране, но и в мире, систематизированная и открытая стратегия
оказывается наиболее эффективной. Это, в частности, подтверждает анализ
информации о слияниях и поглощениях американских фирм. Установлено, что
предварительная разработка стратегии поглощения обеспечивает значительно более
высокие финансовые показатели, чем действия исходя из конкретной ситуации.
В
компании «ЛУКойл» разработана долгосрочная стратегия развития компании, которая
включает в себя приоритетное развитие нефтяного сектора с существенным ростом
запасов нефти. При этом «нефтяной портфель» конструируется увеличением доли
высокопродуктивных запасов и повышением доли добычи нефти на новых
месторождениях с более низкими производственными и транспортными издержками.
Одновременно планируется широкое внедрение современных методов интенсификации
нефтедобычи.
Другим
стратегическим направлением развития компании становится оптимизация
межсекторных пропорций с достижением более рационального соотношения разведки и
добычи нефти, производства и сбыта нефтепродуктов. Стоит задача: при сохранении
приоритета сектора нефти существенно увеличить мощности нефтепереработки и сети
продаж нефтепродуктов.
Третье
главное направление долгосрочного развития «ЛУКойла» – диверсификация нефтяного
бизнеса с развитием секторов нефтехимии, газа, транспортировки, инжиниринга для
лучшего использования сырья и устойчивого роста доходности.
Усиливается
глобальный аспект развития компании с увеличением доли международных операций в
секторах нефти и нефтепродуктов, с расширением участия компании в освоении
высокоэффективных месторождений нефти и газа за рубежом, закреплением на
зарубежных рынках сбыта и развитием взаимовыгодного партнерства.
Эффективное
повышение качества управления стало основой нового комплекса мер, необходимых
для достижения «ЛУКойлом» уровня мирового класса.
Предусматривается
расширение и углубление процесса реструктуризации компании с комплексной
реорганизацией структур и систем управления. В центре этой работы – ускоренное
завершение организационной и финансовой консолидации дочерних структур. Это
позволит создать вместо холдинга полноценное акционерное общество,
консолидировать финансовые потоки, упростить и повысить эффективность системы
корпоративного управления за счет лучшего использования потенциала вертикальной
интеграции. Кроме того, на первом этапе долгосрочной перспективы (до 2000 года)
должны быть осуществлены дополнительные структурные преобразования:
реорганизация
корпоративного центра;
реструктуризация
зарубежных и региональных дочерних и независимых фирм;
создание
эффективной системы проектного управления инвестициями.
Стратегическая
задача «ЛУКойла» – посредством осуществления комплексной программы
реинжиниринга, включающей качественное совершенствование основных
бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий,
добиться модернизации и существенного повышения эффективности процесса принятия
корпоративных и операционных решений.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 |