Дипломная работа: Вертикальная интеграция
Большая нефть — главная, но не единственная база
устойчивого развития «ЛУКойла». Комплекс связанных с перспективами нефтедобычи
долгосрочных стратегий структурного роста компании включает:
удвоение и в дальнейшем, возможно, утроение собственных
и привлекаемых мощностей нефтепереработки;
многократное (не менее чем в 4-5 раз) расширение сети
продаж нефтепродуктов;
диверсификацию нефтяного бизнеса с созданием секторов
нефтехимии, транспортировки, газа.
Еще одним направлением структурного роста и необходимым
условием устойчивого развития компании является глобализация ее стратегий —
доля международных операций «ЛУКойла» должна превысить 20, а в дальнейшем 30%.
При этом исключительное значение имеет налаживание производственной кооперации
и завоевание рынков в бывших республиках Советского Союза и других зарубежных
странах, с которыми были налажены тесные политические и экономические связи.
Цели устойчивого развития определяют потребность в
реструктуризации нефтяных компаний — процессах их внутреннего качественного
обновления и структурной реорганизации для соответствия жестким требованиям
современной рыночной экономики.
Необходимые для устойчивого развития нефтяных компаний
стратегические системные изменения в управлении включают:
организационно-экономическую консолидацию компании и ее
дочерних структур;
выделение вспомогательных и сервисных служб;
резкое повышение качества финансового управления, прежде
всего в части бюджета, учета и контроля издержек производства и сбыта;
создание мощных систем маркетинга;
развитие современной интегрированной информационной
системы управления;
существенное развитие системы управления человеческими
ресурсами.
Серьезным препятствием на пути устойчивого развития
нефтяных компаний является дефицит источников финансирования инвестиций.
Собственные источники удовлетворяют их потребности не более чем на 60-70%, а
российский финансовый рынок не ориентирован на реальный сектор экономики. В этих
условиях дополнительными источниками инвестиционного финансирования могут стать
акционерные и заемные, в том числе иностранные, ресурсы. Но эти деньги являются
для компании дорогими и требуют введения специального проектного управления с
созданием системы гарантированной эффективности каждого инвестиционного доллара
и рубля.
В заключение необходимо подчеркнуть, что концепция
устойчивого развития нефтяных компаний также находится в развитии. Она
постоянно обогащается практическим опытом деятельности компаний,
совершенствованием компьютерных программ многовариантных расчетов.
Конечно, модельные расчеты будущего нефтяных компаний не
исключают опоры на управленческий и инженерный опыт, потому что практика всегда
богаче ее электронных аналогов, а жизнь полна политических и экономических
сюрпризов. Знать их заранее просто невозможно.
И все же моделирование устойчивого развития нефтяных
компаний позволяет в значительной степени предвидеть многие угрозы и
возможности. Это значит, что мы можем своевременно подготовиться к встрече с
ними.
Таким образом, устойчивая положительная динамика
показателей нефтяных компаний уже сейчас и тем более в будущем прямо
определяется реализуемыми компаниями стратегиями развития и управления. И чем
более такие стратегии будут обоснованы, перспективны и глобальны, тем выше
будет достигаемый результат.
Заключение
Условия
работы нефтяных компаний в России характеризуются неустойчивостью и резкими
изменениями параметров общей экономической ситуации — темпов инфляции, динамики
валютного курса, изменениями межотраслевых соотношений цен, реальных доходов
населения, спадом производства в крупных секторах.
Поэтому зарубежный опыт управления нефтяной
промышленностью в форме вертикально-интегрированных компаний чрезвычайно важен
для России на нынешнем этапе перехода ее экономики к рынку. В бывшем СССР
существовала, пожалуй, самая интегрированная в мире система управления
нефтегазовым комплексом, хотя отдельные звенья технологической цепочки
принадлежали различным ведомствам. Все нити сходились в бывшем Госплане, где
разрабатывались плановые балансы добычи, переработки и распределения нефти и
нефтепродуктов по установленным сверху ценам, что обеспечивало
интегрированность всей системы — от скважины до бензоколонки. Однако это была
не экономическая интеграция, основанная на интересе равноправных партнеров, а
административно-командная, основанная на неэкономических методах управления. Не
только в условиях рынка, но и перехода к нему такая система не могла
сохраняться, ибо противоречила логике реформ. Распад планово-распределительной
системы в нефтегазовом комплексе оказался чрезвычайно болезненным, когда
вследствие ликвидации СССР отдельные звенья единой технологической цепочки
оказались в разных независимых государствах, а многолетние связи нарушились. В
настоящее время некоторые связи восстановлены, и очевидна необходимость их
восстановления в полном объеме, но уже на иных, взаимовыгодных основаниях.
Становление ВИНК и реализация заложенного в их структуре потенциала должны
сыграть значительную роль в этом интеграционном процессе не только внутри РФ,
но и на экономической территории всего СНГ.
В
условиях высокой неопределенности и неустойчивости экономической ситуации
вертикально интегрированные компании имеют существенные преимущества перед
независимыми производственными и посредническими фирмами как с точки зрения
выживания входящих в них подразделений, так и с точки зрения нормализации общей
экономической обстановки в стране. Интеграция позволяет повысить эффективность
функционирования компании и ее выживаемость в конкурентной борьбе.
Преимуществом интегрированной компании является сбалансированность сбыта. Когда
цена на нефть падает, прибыль добывающих подразделений уменьшается, но
нефтепереработка и нефтехимические производства увеличивают прибыль, так как
понижение стоимости сырья, как правило, больше, чем уменьшение стоимости
продукта, поэтому потери одного компенсируются приобретениями другого
подразделения.
В целом, как показывает практика, вертикальная
интеграция компаний, занятых нефтяным бизнесом, имеет конкурентные преимущества
перед предприятиями и фирмами специализированного типа.
Реализуя свои стратегии, отечественные нефтегазовые
компании могут в перспективе конкурировать с аналогичным зарубежным компаниями
не только за счет наличия богатейших запасов нефти и газа и дешевой рабочей
силы (т.е. природными, сырьевыми качествами, что, несомненно, является большим
плюсом и резервом), но и своими развитыми качествами, полученными в результате
реализации собственных оригинальных управленческих решений и подходов, знаний и
идей.
Радикально меняющиеся в последнее время условия
функционирования отечественных энергокомпаний, характеризуются необходимостью
работы в нестабильной и неопределенной внешней среде. Такая ситуация
предъявляет к менеджерам новые требования, связанные с повышением способности к
самостоятельному "стратегическому" мышлению, наличием доступа к
оперативной информации о внешней среде, отражающей самые различные точки
зрения.
Крупнейшие нефтяные компании при реализации долгосрочных
целей устойчивого развития должны четко определять глобальную перспективу
бизнеса, ориентируясь на новые технологии и партнерство с другими
хозяйствующими субъектами с целью увеличения стоимости компании.
Использование преимуществ единой стратегии управления и
ориентированность на ключевые факторы успеха компании требуют консолидации
финансовых результатов дочерних предприятий, а также введения принципов
консолидированного налогообложения. Особое значение в нефтяной промышленности
придается гибкому налоговому законодательству, обеспечивающему оптимальный
режим деятельности ТЭК и сбалансированность интересов различных участников.
Список литературы
Алафинов С. «Нефтяной бизнес – интеграционные процессы
вчера, сегодня, завтра» – «Нефть и Капитал» №11-1995
Алекперов В. «Вертикально-интегрированные нефтяные
компании России» М.,1996.
Алекперов В. «Вертикальная интеграция и конкуренция на
рынке нефти и нефтепродуктов» – «Нефть и бизнес» №2-1997
Алекперов В. «Заглядывая в будущее» – «Нефть России»
№2-1998
Алекперов В. «Наша цель – стать компанией мирового
уровня» – «Нефть России» №5-6-1997
Алекперов В. «Основные тенденции в нефтяном бизнесе»
М.,1998.
Арбатов А. «Камо грядеши?» – «Нефть России» №8-1996
Колядов Л., Комарова Л., Епифанова Н. «Структура
управления нефтяными компаниями» М.,1997.
Мухин А. «Российские вертикально-интегрированные
нефтяные компании: проблемы управления» – «Вопросы экономики» №1-1998
«Структурная перестройка в нефтегазовом комплексе
страны»/ Колядов Л., Епифанова Н. и др. М.,1997
Шагиев Р. «Интегрированные нефтегазовые компании»
М.,1996
Шагиев Р. «Нефтегазовые компании: управление, стратегия,
структура» – «Нефтяное хозяйство», №4-1996
Для подготовки данной работы были использованы материалы
с сайта http://www.ef.wwww4.com/
|
