Дипломная работа: Разработка стратегии управления качеством
·
принятие решений,
взятых за основу при разработке долгосрочных планов функционирования и развития
фирмы.
На
основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит
формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с
управленческим линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом,
рекомендация новых стратегий развития, создание новых видов изделий,
совершенствование уже выпускаемой продукции, формулирование проектов целей и
подготовка директив для долгосрочного планирования, а также разработка
стратегических планов и контроль за их выполнением.
Принятие
и проведение своевременных решений в связи с возникновением неожиданных
ситуации (меры правительства, действия иностранных конкурентов, результаты
научно-технических достижении) требуют применения в управлении системы так
называемого ранжирования стратегических задач.
Эта
система предусматривает следующее:
·
проведение
постоянного наблюдения и анализ внешних факторов: рыночных, научно-технических,
общеэкономических, социальных, политических;
·
доведение
результатов анализа и их оценки до высшего руководства фирмы, которое проводит
ранжирование задач по степени принятия по ним решений и очередности
использования:
а) самые
срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения;
б)
важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах
следующего планового периода,
в)
важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля;
г)
задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений.
Срочные
задачи передаются немедленно проектным группам для принятия по ним решений, а
также соответствующим оперативно-хозяйственным подразделениям - производственным
отделениям. Работа по ранжированию задач и выделению из них наиболее
приоритетных ведется высшим руководством фирмы постоянно, также как и
последующий контроль за их выполнением.
Стратегическое
управление основывается на стратегических целях компании, а именно, не на
нынешней, а на будущей структуре хозяйственной деятельности, не на имеющемся, а
на создаваемом научном, производственном, сбытовом потенциале фирмы, под
который целевым направлением выделяются ресурсы.
Стратегическое
управление предполагает, что фирма определяет свои ключевые позиции на
перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда различные виды
стратегий, на которые фирма может ориентироваться. Их можно классифицировать
следующим образом.
1.
Продуктово-рыночная
стратегия направлена
на определение: видов
конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и
методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции.
2.
Стратегия маркетинга
предполагает гибкое приспособление
деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня
затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по форсированию сбыта; распределение
средств, ассигнованных на маркетинговую деятельность, между выбранными рынками.
3.
Конкурентная стратегия
направлена на снижение
издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции,
определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках.
4.
Стратегия
управления набором отраслей предполагает, что высшее
руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру
продукции по фирме в целом в целях диверсификации видов деятельности и выпускаемой
продукции за счет новых отраслей и прекращения тех из них, которые не
согласуются с целями фирмы и ее ориентирами.
5.
Стратегия нововведений
(инновационная политика)
предполагает объединение целей технической политики и политики капиталовложений
и направлена на внедрение новых технологий и видов продукции. Она
предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых
фирмы стремятся содействовать в первую очередь систематическим поискам новых
технологических возможностей.
6.
Стратегия капиталовложений
предполагает определение
относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных
видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций
фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе
результатов планирования и выполнения планов путем организации оперативно-хозяйственной
деятельности.
7.
Стратегия
развития направлена
на реализацию целей обеспечения
устойчивых темпов развития и функционирования фирмы, как в целом, так и ее
филиалов и дочерних компаний. Стратегию развития филиалов и дочерних компаний
по следующим ключевым направлениям определяет материнская компания: разработка
новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности
компании; увеличение экспорта; создание смешанных предприятий за рубежом; расширение
зарубежных капиталовложений.
8.
Стратегия поглощения
предполагает приобретение
акций других компаний, характеризующихся быстрым ростом и научно-техническими
достижениями, с целью повышения эффективности деятельности фирмы путем проникновения
в новые отрасли хозяйства, транснационализации капитала.
9.
Стратегия
зарубежного инвестирования направлена на создание за рубежом собственных производственных
предприятий - сборочных и по разработке сырьевых ресурсов.
10.
Стратегия
ориентации на расширение экспортной деятельности предполагает разработку таких мер, которые
могли бы обеспечить целесообразность развития такой деятельности, снизить до минимума
предполагаемые возможные риски и оценить выгоды. Стратегия экспорта предусматривает
ориентацию производства на удовлетворение потребностей иностранных потребителей
и используется наиболее часто крупными компаниями, выпускающими сложное
оборудование на основе заказов, а также средними и небольшими фирмами, выпускающими
новейшую малогабаритную продукцию и сбывающими ее на тех рынках, где транспортные
издержки невелики, а риск зарубежных инвестиций велик.
11.
Стратегия
внешнеэкономической экспансии предполагает по всем видам деятельности: создание
заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное
лицензирование. Выбор стратегии делается на основе сравнения перспектив
развития фирмы в различных видах деятельности, установления приоритетов и
распределения ресурсов между видами деятельности для обеспечения будущего
успеха.
В тех
случаях, когда виды деятельности, которыми фирма занимается, перестают
удовлетворять ее целям, осуществляется анализ путей диверсификации и определение
новых видов деятельности, к которым следует перейти.
Выполнение
стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного
осуществления приводит фирм достижению поставленных целей. Очень часто
наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить
выбранную стратегию. Это бывает либо потому, что неверно был проведен анализ и
сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во
внешней среде. Однако часто стратегия не выполняется и потому, что управление
не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации
стратегии.
Этот
этап позволяет ответить на вопрос, каким наиболее эффективным способом можно
достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать. И так как к одной
и той же цели можно двигаться различными способами, то этап выбора стратегии
можно обозначить, как выбор маршрута и средства движения к одному и тому же
пункту назначения. Для этого в экономической теории существует карта (система)
стратегий и перечень механизмов (моделей) выработки стратегического поведения.
Рассмотрим существующую систему стратегий предприятия и модели, которые
позволяют осуществить выбор того или иного направления развития.
Система
стратегий экономической организации включает в себя три уровня принятия
стратегических решений (рис. 1):
1.
Общий или
корпоративный уровень. Корпоративная стратегия, которая также называется общей,
показывает направление развития предприятия в целом. На этом уровне принимается
решение о совокупности форм и видов экономической деятельности субъекта. Здесь
решаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса.
2.
Деловой или
конкурентный уровень. Деловые стратегии, известные также как конкурентные
воплощения в бизнес-планах, описывают способ достижения конкурентных
преимуществ на выбранном (на корпоративном уровне) товарном рынке. Данная стратегия
направлена на улучшение
конкурентной
позиции отдельных товаров и услуг. Здесь рассматриваются перспективы по
выработке новых продуктов и отказа от существующих неперспективных товаров,
раскрывается производственная, ценовая, рекламная, сбытовая и другая подобная
политика на определенном товарном рынке или сегменте рынка.
Рисунок 1.
Иерархическая система стратегий развития предприятия
3. Функциональный уровень. Функциональные стратегии
конкретизируют
действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия.
Производство, маркетинг, финансы, НИОКР и персонал планируют свой способ
достижении корпоративной и деловой стратегий, а значит миссии и целей
организации. Так, к примеру, функциональная стратегия в сфере производства
может концентрироваться
на
выработке продукции без брака, снижении сырьевых потерь или сокращении частоты
переналадки оборудования на различные ассортиментные единицы продукции.
Разновидности
общего корпоративного развития в системе стратегий сводятся к трем основным
типам: роста, стабильности и сокращения. Ведущими видами стратегий роста
являются:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 |