Дипломная работа: Пути повышения мотивации труда
Идеальная работа:
- иметь целостность
(приводить к определенному результату);
- оцениваться служащими
как важная и заслуживающая быть выполненной работа;
- давать возможность
служащему принимать решения, необходимые для выполнения поставленной перед ними
задачей;
- обеспечивать обратную
связь с работником;
- приносить
справедливое с точки зрения работника вознаграждение;
Спроектированная в
соответствии с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение
подчиненного. Такой мощный мотивационный фактор стимулирует качественное
выполнение работы, а так же, (по закону возвышения потребностей) стимулирует к
выполнению более сложной работы.
Основной задачей для повышения
мотивации труда предприятия является разработка системы материального и
нематериального стимулирования.
Цели разработки и
внедрения системы материального и нематериального стимулирования персонала на
мой взгляд следующие:
·
повышение
доходов бизнеса и выполнение производственных и финансовых планов;
·
повышение
качества продуктов и услуг компании;
·
повышение
заинтересованности работников предприятия в эффективном труде;
·
побуждение
персонала предприятия работать максимально эффективно за минимальные деньги при
стойкой уверенности в адекватности получаемого вознаграждения и неотвратимости
заслуженного наказания у персонала;
·
поддержание
заинтересованности сотрудников в успешном проведении возможных структурных
преобразований на предприятии;
·
стимулирование
высококвалифицированного труда персонала различных категорий;
·
привлечение
и удержание высококвалифицированных специалистов;
·
развитие
таких качеств персонала, как инициатива, лояльность и преданность компании;
·
повышения
качества принятия управленческих решений высшим управляющим составом
предприятия, способствующих росту эффективности компании в целом и сокращению
расходов;
·
укрепление
дисциплины работников, лояльности к компании и солидарной ответственности
персонала;
·
прояснение,
согласование и доведение системы целей руководства до уровня каждого рабочего
места (каждой должности).
Безусловно, в каждой
конкретной компании набор целей может меняется, я выделил наиболее общие цели.
Посредством чего
предприятию можно достичь поставленных целей системы стимулирования ?
Для начала
классифицируем виды нематериального стимулирования
Таблица 3 - Виды
нематериального стимулирования
I.
Корпоративно-системные
1
– организационные
2
– творческие
3
– стимулирование свободным временем
4
– корпоративная культура
5
– продвижение по службе
6
– стимулирование обучением
7
– делегирование полномочий
8
- участие в акционерном капитале
|
II.
Социально-психологические
1-
признание
а)
личная похвала
б)
общественное признание
2
– подарки за высокие результаты работы и творческие достижения
3
– стимулирование ответственностью
4
– возможность напрямую обращаться к руководству
5
– комфортное рабочее место
6
– условия для релаксации
7
– признание ошибок руководства
8–
участие в делах муниципального образования и/или благотворительность
|
III.
Социально-бытовые
1
– социальные льготы, не предусмотренные ТК РФ
а)
жилье
б)
медицинское обслуживание
в)
организация питания
г)
организация обучения и воспитания детей
д)
льготное пенсионное обеспечение
е)
транспортная доступность
ж)
предоставление бытовых услуг
2
– подарки на праздники и к дням рождения и юбилеям
3
– гибкие социальные выплаты (большие или непредусмотренные законодательством)
|
Говоря об использовании
немонетарных методов стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень
важным условием успешности такой стратегии стимулирования служит открытость и
доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и
точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся
на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их
реализации. Кроме того, менеджменту необходимо больше внимания уделять
информированию работников о том, какие преимущества, помимо заработной платы,
они могут получать. Неожиданные, непредсказуемые и нерегулярные поощрения
мотивируют лучше, чем прогнозируемые, когда они практически становятся
неизменной частью заработной платы.
Подкрепление должно
быть безотлагательным, что выражается в незамедлительной и справедливой реакции
на действия сотрудников. Они начинают осознавать, что их неординарные
достижения не только замечаются, но и ощутимо вознаграждаются. Выполненную
работу и неожиданное вознаграждение не должен разделять слишком большой
промежуток времени; чем больше временной интервал, тем меньше эффект.
Сотрудников следует
стимулировать по промежуточным достижениям, не дожидаясь завершения всей
работы. Важно иметь в виду, что большие успехи труднодостижимы, а поэтому
сравнительно редки. Поэтому положительную мотивацию желательно подкреплять
через не слишком большие интервалы времени. Но для этого общее задание должно
быть разделено и спланировано по этапам с таким расчетом, чтобы каждому из них
могла быть дана адекватная оценка и должное вознаграждение, соответствующее
объему реально выполненной работы.
Как правило, крупные
награды, редко кому достающиеся, вызывают зависть, а небольшие и частые —
удовлетворение. Люди склонны к сравнительной оценке своих достижений не по
абсолютным показателям, а преимущественно путем сравнения с результатами
других. Поэтому без серьезных оснований не следует постоянно выделять кого-либо
из сотрудников, иной раз этого не следует делать ради сохранения коллектива,
даже если он того и заслуживает.
Стимулирование и
удержание персонала могут осуществляться и за счет предоставления различного
рода социальных благ и услуг (льгот). Льгота с высокой действенностью – это
такая льгота, которая важна для сотрудников и создает у них ощущение, что она
стоит гораздо больше реальных затрат на ее предоставление. Так, работодатель
может применить в свою пользу экономию от масштаба, приобретая на имя своих
сотрудников товары и услуги по более низкой цене, чем, если бы они делали это
сами. Примером реализации этого подхода может быть предоставление работникам
полисов ДМС, покупка абонементов в фитнес-центр, организация совместных
закупок.Полезно организовать внутреннее соревнование, быть может, даже
конкуренцию между сотрудниками с целью побуждать их к работе с большей отдачей.
Главное здесь, чтобы конкуренция не привела к ситуации, когда неудача одних
становится наградой для других. Необходимо, насколько это возможно,
использовать индивидуальный подход к стимулированию и привлекать работников к
участию в разработке и реализации программ.Программы нематериального
вознаграждения должны быть максимально разнообразными.
2 Анализ мотивации персонала
на перерабатывающем предприятии
2.1
Характеристика производственно–хозяйственной деятельности ООО «Кондитерская
фирма «Алтай»
Начнем с самого начала
- от идеи создания кондитерской фабрике в городе Барнауле. Инициативу проявил
первый секретарь краевого комитета партии Георгиев. В 1974 году он обратился к
министру пищевой промышленности В.Л. Лейну с предложением о строительстве
высокопроизводительной (24500 тп/год)кондитерской фабрики в краевом центре.Прошло
целых одиннадцать лет с момента обращения до начала строительства. Только в
1985 году началось освоение выделенных средств.Наряду со строительством
основных производственных сооружений по адресу Павловский тракт 58-А, строилась
также база снабжения с подъездными путями по улице Трактовой 27-А. Первым
директором строящееся предприятия Кошубой Владимиром Андреевичем были получены
все необходимые согласования проектно-сметной документации, освоен нулевой цикл
и начато строительство здания фабрики, С 1985г,с троящимся предприятием
руководил Зубарев Владимир Петрович. В 1987г, запущена в эксплуатацию
котельная, 30.12.88 был подписан акт о сдаче и эксплуатацию кондитерской
фабрики. Первым директором стал Иван Тихонович Никитченко.
В феврале 1989 года
была выпущены первые 63 тонны продукции следующего ассортимента:
• карамель- 7 тн.
• конфеты -
12тн,
• печенье
-35тн,
• вафли -9тн.
Площадь основной
территории (внутри забора) - 4,2282 га
Площадь прилегающей
территории (в том числе Павловский тракт) - 1.814га
Прирельсовая база - 2,0472 га
·
15.10.92г.
государственное предприятие перерегистрировано в АООТ (регистрационный №
62/47)
·
Постановлением
Администрации Индустриального района от 17.06.96г, №28 /32 Предприятие
перерегистрировано в ОАО «Кондитерская фирма «Алтай».
·
1998
год предприятие было куплено швейцарской транснациональной корпорацией Нестле,
с изменением организационно – правовой формы на ООО « Кондитерская фирма
«Алтай»
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11 |