Дипломная работа: Программа совершенствования системы мотивации на ОАО "Нижнекамскнефтехим"
1. Комиссионные. Это
самая простая и одновременно самая старая PFP-схема. Суть ее в том, что
сотрудник (прежде всего это относится к агентам по продаже) получает
определенный процент от сумм, которые ему платят клиенты при покупке у него
товаров. Комиссионные могут использоваться как в сочетании с базовым окладом,
так и независимо от него, полностью составляя заработную плату сотрудника. Хотя
комиссионные и являются наиболее «прямой» PFP-схемой, пик их популярности,
безусловно, остался в прошлом.
2. Денежные выплаты за
выполнение поставленных целей. Это наиболее распространенный тип PFP-планов (по
некоторым данным, вознаграждения такого рода использует 61% компаний,
применяющих PFP). Такие выплаты (было бы адекватно называть их премиями) в
целом осуществляются при соответствии работника некоторым заранее установленным
критериям. Среди них могут быть экономические показатели, показатели качества,
оценка сотрудника другими лицами. Каждая компания устанавливает собственные
цели такого рода, и иногда они бывают весьма необычными. Так, совершенно неожиданно
нововведение, примененное в компании United Airlines Inc. Начиная с 2000 г., размер
вознаграждений, которые получают менеджеры компании, будет частично зависеть от
удовлетворенности трудом рядовых сотрудников UAI. Эта удовлетворенность будет
измеряться независимой аудиторской организацией. В настоящее время даже ведутся
разговоры о введении PFP-схем при оплате труда учителей в зависимости от
успеваемости их учеников [35, c.
210].
3. Специальные
индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности того или иного
работника. Во-первых, это могут быть специальные премии, выплачиваемые
сотрудникам за владение навыками, остро необходимыми компании в настоящий
момент (так называемые hot skills). Во-вторых, это могут быть премии за
верность компании, которые получают сотрудники, проработавшие в организации
определенное количество времени. Такие премии могут выплачиваться и
специалистам, уход которых очень нежелателен для компании. В-третьих, это могут
быть премии «звездам» компании.
4. Программы разделения
прибыли. При такой схеме сотрудники получают определенный процент прибыли
компании. Такие схемы могут использоваться двояко. С одной стороны, эти
программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения, и в таком случае
при хорошем выполнении своей работы сотрудник получает заранее оговоренный
процент прибыли. С другой, компания может установить схему разделения прибыли
для всех сотрудников (или для отдельно взятого подразделения): в таком случае
это не способ вознаграждения за отличную работу, способ психологического
объединения работников компании.
5. Акции и опционы на их
покупку. При такой схеме формально сотрудник никаких выплат в форме «живых»
денег не получает. Вместо этого совет директоров компании принимает решение о
безвозмездном предоставлении сотруднику в собственность определенного числа
акций, либо просто о предоставлении ему права приобрести пакет акций
оговоренного размера.
Плюсы PFP очевидны.
Тесная связь вознаграждения, которое получает сотрудник, с эффективностью его
деятельности приносит дивиденды и сотруднику и компании. По некоторым данным,
типичная PFP-программа повышает организационную продуктивность на 5 - 49%, а
доходы сотрудников - на 3 - 29%. Работник получает возможность заработать
большее количество денег при условии хорошей валюты, а также ориентиры для
оценки своей эффективности. Компания же получает мотивированных сотрудников:
люди стараются сделать больше, чтоб заработать (больше, а тех, кто не
выдерживает конкуренции, заменяют новые сотрудники с подходящей философией [36,
c. 208].
В качестве отечественного
опыта создания материальных и моральных стимулов к труду авторами предлагается
рассмотреть так называемый Механизм Активного Развития (MAP), предложенный и
внедренный на множестве предприятий ведущим отечественным консультантом С.В.
Хайнишем.
MAP представляет собой
совокупность организационно и процедурно оформленных средств и методов,
обеспечивающих реализацию инновационной деятельности в процессе активного
развития предприятия.
Основу деятельности MAP
составляет процедура осуществления нововведений, включающая 4 этапа:
1 - определение
потребности;
2 - генерация идеи (или
предварительный выбор) нововведения;
3 - разработка;
4 - внедрение.
Первый этап обычно
выполняется непосредственно руководителями предприятия или специально созданным
в рамках MAP отделом активного развития. Потребность в нововведениях
определяется на основе диагностики или инициативных предложений.
Последующие этапы
процедуры осуществления нововведений выполняются двумя способами: традиционным (включение
этих работ в качестве заданий в планы подразделений и служб предприятия) или
путем создания временных групп (ВГ). В состав ВГ могут включаться как работники
предприятия, так и внештатные специалисты [37, c. 41].
Организационно MAP
представляет собой комплекс структурно-реализованных субъектов инновационной
деятельности (Отдела (служба) активного развития и система временных групп) и
системы их взаимоотношений с различными структурными подразделениями
предприятия.
Авторами предлагается
один из возможных вариантов построения механизма активного развития, который
ориентирован главным образом на активизацию индивидуального творческого
потенциала работников предприятия и организацию их групповой работы. Это
достигается за счет создания определенной мотивационной обстановки и
обеспечения комплекса условий для осуществления инновационной деятельности
силами (в частности) малых временных целевых групп.
Активное развитие
предприятия отличает следующее:
-внедрение новых методов
управления и организации;
-поиск более эффективных,
в сравнении с применяемыми, методов решения стандартных, рутинных задач;
-трансфер (передача)
передового практического опыта и др.;
-активное выявление
актуальных проблем предприятия, поиск и постановка новых задач;
-широкая опора на творческую
активность, создание на предприятии климата новаторства;
-стимулирование и
использование инициативы коллектива к отдельных новаторов.
MAP создает условия для
возникновения, поддержки и реализации инициативных решений в различных
областях:
- конструкторско-технологических,
направленных на создание и освоение новой продукции, создание и использование
новых технологий и материалов, модернизацию оборудования, техническое
перевооружение и реконструкцию производства реализацию мероприятий по охране
окружающей среды;
- производственных,
ориентированных на расширение производственных мощностей, диверсификацию
производственной деятельности, изменение структуры производства, поиск путей
повышения эффективности использования, снижения себестоимости и т.д.;
- экономических,
направленных на изменение методов и способов планирования
производственно-хозяйственной деятельности, снижение производственных затрат,
экономическое стимулирование работников и т.д.;
- управленческих,
способствующих совершенствованию организационной структуры, стиля и методов
принятия решений, использованию новых средств обработки информации и т.д.;
- социальных, связанных с
улучшением условий и характера труда, социального обеспечения, психологического
климата и характера взаимоотношений на предприятии или между отдельными
подразделениями;
- маркетинговых,
направленных на изменения в маркетинговой деятельности и др. [38, c. 15]
Важная особенность MAP
состоит в ориентации на человека. Создание мотивации активного развития
повышает общий уровень трудовой активности работников, а для их наиболее
активной части создаются разнообразные возможности и обеспечиваются условия для
новаторской деятельности. Кроме того, создание MAP позволяет устанавливать
дифференцированную оплату труда: активному новатору к заработной плате за
выполнение основной работы выплачивается не надбавка, весьма приближенно
учитывающая инициативу и дополнительный трудовой вклад, а вознаграждение за
конкретную работу в составе ВГ.
Важнейшие компоненты MAP
составляют блоки (системы) мотивации активного развития и его обеспечения.
Складываясь из отдельных известных в той или иной мере элементов
(стимулирование, временные группы и т.д.), MAP дает эффект системности: все его
элементы взаимоувязаны, согласованы и целенаправленно работают на конечный
результат - активное развитие предприятия. Не полная реализация блоков
мотивации и обеспечения активного развития не позволяет полностью использовать
тот потенциал, которым обладают оставшиеся элементы, и нарушает целостность
MAP.
Далее рассмотрены
отличительные особенности построения системы оплаты и стимулирования труда в
западных компаниях.
-тщательная и детальная
разработка оснований для построения системы оплаты труда: тарификация окладов,
ранжирование и классификация должностей по сложности, ответственности и объему
работы;
-четкая фиксация в
документах функциональных обязанностей, целей и задач деятельности, продуманная
система количественных показателей — критериев результатов деятельности;
-хорошо поставлена
система внутрифирменного обучения персонала (например, языку, работе с
компьютером, путем стажировки за рубежом), что является дополнительным
мотивирующим фактором;
-достаточно жестко
зафиксированы ценности организационной культуры;
-значительное внимание
уделяется способам «подачи» социальных мероприятий, так что даже незначительное
новшество выглядит в глазах персонала крупным достижением и проявлением заботы
руководства о рядовом сотруднике;
-акцент на развитую
систему социальных льгот. Иногда при этом недооценивается роль материального
стимулирования, которое более значимо для российских работников, чем это
предполагают управляющие-иностранцы;
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16 |