Дипломная работа: Качество продукции и пути его повышения (на примере предприятия ОАО "Металлист")

Я думаю, что, если бы ОАО «Металлист» выстроил организационную структуру по вертикально-функциональному принципу, предусматривающему объединение специалистов одного профиля в мощные подразделения, то это обеспечило бы предприятию создание эффективного, здорового коллектива, действующего как единое целое. При этом обеспечение эффективности проходит за счет управления всеми видами деятельности, а также за счет функционирования организации, как единого целого, состоящего из нескольких процессов, а не только за счет управления процессом производства товаров, работ и услуг, которые предлагаются потребителю.

Рассмотрим деятельность всех служащих и рабочих как процессы, управление которыми осуществляется по аналогии управлением производственными процессами. Допустим, что ответственным за процесс «Продажи продукции и обслуживание клиентов», т.е. Владельцем будет Директор по маркетингу и сбыту, тогда с него одного будет спрос, он должен будет организовать работу своих отделов, касающихся данного процесса. Владелец процесса «Закупки сырья и материалов» - Коммерческий директор, Технический директор Владелец процесса «Производства продукции», а Заместитель Генерального директора по качеству будет являться Владельцем процесса «Контроль и управление качеством», а также начальником Службы системы управления качеством. Отсюда следует, что в его обязанности будет входить обеспечение функционирования всего процесса взаимосвязи со всеми организационными подразделениями, совершенствование и повышение эффективности процесса.

Целью деятельности процесса контроля и управления качеством будет являться:

1)  осуществление входного контроля сырья и материалов. Предотвращение использования производственными участками сырья и материалов несоответствующего качества;

2)  осуществление контроля качества на всем протяжении выпуска продукции. Предотвращение выпуска из производственных участков предприятия продукции несоответствующего качества.

Из поставленных целей следует, что первоочередной задачей Зам. Генерального директора по качеству является определение его границ с учетом первоначального ввода «поставщиком» ресурсов, необходимых для процесса, и конечного этапа, предусматривающего передачу «потребителю» результатов.

Владелец процесса будет осуществлять мониторинг хода и результатов деятельности по процессу и анализ результативности процесса контроля и управления качеством. Для этого определим Критерии результативности процесса.

Критериями результативности процесса контроля и управления качеством являются:

·  процент сырья и материалов не прошедших входной контроль;

·  процент сырья и материалов прошедших входной контроль, но при их переработке образовался брак изготавливаемой продукции;

·  процент продукции, которая прошла контроль качества, но на последующих этапах производственного процесса или после поставки продукции потребителям было выявлено ее несоответствие установленным требованиям по качеству;

·  количество рекламаций и жалоб на качество продукции от клиентов за отчетный период.

Каждый критерий результативности процесса доставки продукции клиентам будет имеет количественный или качественных показатель, на основе которых осуществляется оценка степени достижения процессом, установленных целей и заданных результатов.

Также определим значения критериев результативности процесса контроля и управления качеством.

Таблица 18

Мониторинг процесса по качеству будет осуществляться в ходе:

·  повседневного оперативного контроля своевременности, полноты, результатов и качества выполнения работ процесса доставки продукции клиентам;

·  ежедневных селекторных совещаний с руководителями цехов и других основных подразделений Предприятия;

·  ежеквартальных совещаний по качеству.

При возникновении несоответствий в процессе, Зам. Генерального директора по качеству в оперативном порядке будет принимать решения по устранению несоответствий: давать задания и распоряжения соответствующим сотрудникам, взаимодействовать с руководителями и сотрудниками других подразделений предприятия, к компетенции которых относится решение вопросов по устранению несоответствий в процессе.

Для того, чтобы Служба системы управления качеством получила свое развитие, нужны немалые затраты, которые соответственно окупяться, т.к. в связи с процессным подходом качество продукции улучшится.

Смета затрат на функционирование и улучшение СМК.

Таблица 19

Отсюда можно сделать вывод, что построение организационной структуры по вертикально-функциональному принципу, предусматривающему объединение специалистов одного профиля в мощные подразделения, под руководством Директоров соответствующего направления, может обеспечить предприятию создание эффективного, здорового коллектива, действующего как единое целое, а также эффективность работы ОАО «Металлист» будет повышаться и соответственно качество продукции тоже.

4.2. Экономическая эффективность повышения качества на предприятии

Постоянное повышение качества продукции – это одна из первоочередных задач, стоящих перед ОАО «Металлист». До внедрения процессного подхода в работу ОАО «Металлист», затраты на поступление качественного сырья и материалов составляли 120 803 т.руб., но после усиления контроля со стороны Службы качества и тщательной проверке соответствия сырья и материалов ГОСТам и другой НТ документации при внешней приемке, расходы снизились на 20443 т.руб. Соответственно потери от выпуска продукции несоответствующего качества уже станут равными 6105,34 т.руб. по – сравнению с 7810,2 т.руб., соответственно они снизились на 1704,86 т.руб.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22