Курсовая работа: Корпоративная культура как фактор развития предприятия

Анализ результатов проведённого исследования, если опустить некоторые общеизвестные организационные констатации (такие, как жёсткость и однонаправленность управленческой вертикали, относительная бесконфликтность и стабильность социальной среды), указывает на ряд негативных аспектов организационной среды, оказывающих специфическое действие на образ мыслей и поведение руководителя, на формирование его личности в целом. Вот лишь некоторые из них (в порядке следования блоков анкеты):

большинство (51%) респондентов считают, что цели и задачи выдвигаются формально, для имитации деловой активности;

преобладающим (63%) является стиль работы: «работать надо быстро, а если что-то не так, потом переделаем»;

часть важной деловой информации теряется при её передаче (68%);

открыто обсуждать проблемы возможно лишь в неформальной обстановке (58%);

поверхностность обсуждения актуальных проблем коллектива на совещаниях отмечают 58% респондентов;

основная причина неудовлетворённости работой – низкий заработок (67%), причем 75% не видят связи между зарплатой, объёмом и количеством выполненной работы;

большинство (55%) уверены, что на Свердловской железной дороге на вышестоящую должность назначат своего человека (назначение по протекции), не профессионала;

большинство (57%) работников считают, что не полностью реализуют свои способности;

трудиться более продуктивно, с большей отдачей при соответственно более высокой заработной плате согласны 81% работников;

большинство (52%) респондентов считает, что руководство недооценивает результаты их работы;

о проблемах начинают говорить тогда, когда происходит ЧП (мнение более 57% респондентов);

61% работников (для руководителей – 71%) отмечает нехватку времени для выполнения всех поставленных заданий;

большей части работников (63%) приходится выполнять работу, не входящую в их должностные обязанности;

избыток лиц в системе управления как основную причину низкой организованности отмечает большая часть респондентов (56%);

объекты критики персонифицируются в виде «козлов отпущения», то есть результаты критических разборов сводятся к поиску виноватых, а не к системному решению проблем (58%).

На этом организационно-культурном фоне характеристики руководителей, данные анкетируемыми работниками, можно считать во многом предопределёнными:

указы и распоряжения руководителей (в том числе вышестоящих) не обладают должной ясностью и мало применимы на практике (так считает 74% опрошенных – подавляющее большинство);

выдвигаемые руководством цели и задачи неактуальны (55% респондентов);

получаемые от руководства задания, по мнению значительного большинства опрошенных (69%), оказываются частично или полностью невостребованными;

стиль управления вынуждает подчиненных говорить лишь то, что от них ожидает руководство (отмечается значительным большинством респондентов — 60%)

руководство (и руководители) отмечают тех, кто создаёт видимость активности и преданности (об этом заявляет 55% работников);

руководство требует от подчинённых строгого соблюдения дисциплины, само проявляя необязательность (58% респондентов);

по мнению подавляющего (72%) большинства, оценки, даваемые руководителями (руководством в целом), необъективны (неадекватны реальному положению дел);

невыполнение руководством (руководителями) данных обещаний отмечается также значительным большинством респондентов (71% опрошенных);

по мнению большинства работников (57%), попытки руководства изменить существующее положение вещей к лучшему сводятся к пустым декларациям;

работники настороженно (55% респондентов) относятся к распоряжениям и приказам, исходящим от руководства.

Можно предположить, что выявленные патологические (в рамках дефектологической терминологии) особенности исследуемой производственной сферы типичны для целого ряда организаций с однотипной схемой управленческо-делового взаимодействия. Существенно, однако, что используемая в социологическом мониторинге анкета организационной культуры отчетливо диагностирует закономерный консонанс (конформную взаимопроекцию) праксиологических характеристик представителей управленческого корпуса и обобщённых («рамочных») параметров организационной среды, в которой сама управленческая культура формируется и самовоспроизводится.

В рамках же предложенной типологии образа руководителя в зависимости от способа его взаимодействия с организационной средой полученный «портрет» руководителя-железнодорожника в наибольшей степени соответствует первому и второму типу, причем с ростом ранга руководителей происходит дрейф характеристик в сторону второго типа даже для тех из них, кто на ранних этапах карьеры относится к четвёртому типу (описание типологии руководителей приведено выше).

Заключение

Итак, исследуя, курсовую работу, я узнала, что, значение корпоративной культуры для развития любой организации нельзя недооценивать. Она позволяет работникам предприятия осознавать идентичность, даёт ощущение стабильности и надёжности самой организации, формирует чувство социальной защищенности. Она стимулирует самосознание и высокую ответственность работника. Поощряя соответствующее организационное поведение, она закрепляет желательные в организации нормы.

Основные ценности компании могут значительно меняться в зависимости от отдела, подразделения, формируя так называемые субкультуры. Они могут вступать в противоречия друг с другом в случаях, если стили менеджмента, философия бизнеса и принципы ведения хозяйственной деятельности в различных подразделениях различаются.

Корпоративная культура оказывает значительное влияние на успешность реализации стратегии организации. Некоторые аспекты деятельности организации, оговорённые в стратегии, могут совпадать или вступать в противоречие (что значительно затрудняет реализацию стратегии) с основными принципами корпоративной культуры. Только в случае полного соответствия между культурой и долговременными планами предприятие достигнет хороших результатов. В этом случае высокоорганизованная культура поддерживает реализацию стратегии, даёт стимулы к творческой деятельности работников, воспитывает и мотивирует их. «Сотрудники лучше понимают, что они должны и что не должны делать, и предпринимают все усилия для того, чтобы добиться большего успеха организации».

Сильная культура способствует развитию организации, а развитие невозможно без инноваций. Корпоративная культура, сориентированная на инновации, позволяет организации быстро изменяться и реагировать на изменения внешней и внутренней среды. Корпоративная культура, направленная на инновации, превращается в инновационную культуру.

Список используемой литературы

1. Ансофф И.В. Стратегическое управление: Уч. – М: Экономика, 2003.

2. Герчекова И.Н. Мененджмент: Уч. – М: ЮНИТИ, 2005.

3. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Уч.пос. – М: Инфра-М, 2003.

4. Мерсер Д.И. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира. – М: Прогресс, 2002.

5. Музыченко В.В. Управление персоналом: Уч. – М: Академия, 2003.

6. Управление персоналом: Уч. / Под ред. Т.Ю. Базарова. – М: ЮНИТИ, 2003.

7. Сравнительный анализ корпоративной, инновационной культуры и культуры производства // Менеджмент в России и за рубежом. – № 5. – 2004. – с. 25-32.

8. Эффективность руководителя среднего звена в интерьере организационной культуры: от теоретической модели к корпоративной реальности // Менеджмент в России и за рубежом. - № 1. – 2005. – с. 104-110.