Курсовая работа: Корпоративная культура как фактор развития предприятия
Учитывая
это, уместно выделить следующие блоки-классификаторы, характеризующие
организационную систему:
1. Целеполагание,
планирование, постановка и реализация организационных задач. Первый блок
соответствует системному реквизиту достижения целей в концепции Т. Парсонса.
2. Структура
организации, система производства власти и поддержания властных отношений.
Традиционно структура любой организации описывается через два типа отношений –
иерархические (или отношения «по вертикали») и отношения «по горизонтали».
Особенности структуры организации определяют характер делового взаимодействия в
организации, иерархических (властных) отношений. Кроме того, структура
организации влияет на характер и направленность движения различных потоков
информации в ней.
3. Информационно деловой обмен в
организационной среде. Особенности организационной структуры накладывают отпечаток
и на информационно-деловой обмен, который существует как функция управления.
Нарушение процессов информационно-делового обмена приводит к нарушению
функционирования подразделений, недоверию к руководству, отрицательному
отношению к целям организации. Деловое общение является одной из важнейших
функций в рамках обязанностей руководителя среднего звена, от которого во
многом зависит эффективность его работы.
4. Контроль
организационной деятельности.
5. Активизация
организационного поведения. Неэффективность форм и методов контроля приводит к
формированию функционально-неадекватной системы активизации организационного
поведения сотрудников.
6. Критерии
и оценка управленческой эффективности. Критерии оценки эффективности
деятельности работников формируются соответственно существующей системе
продвижения по службе и особенностям организации.
Имеем, с
одной стороны, личность руководителя организации (подразделения), который
обладает набором качеств (потенциалов), а с другой стороны – сложившуюся
организационную культуру, которую также можно охарактеризовать с помощью
определённого набора признаков. Позиция руководителя является как бы
промежуточной между подчинёнными, стихийно формирующими организационную
культуру, и моделью корпоративной культуры предприятия, выбранной за эталон и
проявляющей себя через, например, блоки «социально-психологический климат»,
«целеполагание и планирование». Позицию руководителя можно сравнить с неким
фильтром между сотрудниками организации (или подразделения, отдела) и
собственно организационной культурой.
Представляется
возможным выделить четыре варианта взаимодействия руководителя с организационной
средой:
1.
Руководитель может существовать в организационной системе, не рефлексируя её
особенностей (как достоинств, так и недостатков), не видя её противоречий.
Такой руководитель по характеристикам будет полностью соответствовать специфике
организации, в которой он работает, и транслировать «родовые черты» своему
подразделению в необработанном и неизмененном виде. Проблемы, существующие в управляемом подразделении, интересы
работников им также не осмысливаются. Такой руководитель является руководителем
исполнительского типа, ориентированных? на директивы и распоряжения, спускаемые
«сверху». Его деятельность требует повышенной приспособляемости к существующим
организационным порядкам, граничащей с полной социальной мимикрией, и может
быть эффективной лишь в рамке данных ему организацией властных полномочий. Скорее
всего, чтобы воздействовать на недостаточно заинтересованных в работе
сотрудников подразделения, ему необходимо сосредоточить все рычаги власти в
своих руках.
Можно
предположить, что руководитель, не способный выявлять и анализировать
существующие проблемы, будет воспроизводить и культивировать общие
организационные дефекты в своём подразделении. Возможно, такой руководитель
может рассматриваться вышестоящим руководством как наиболее удобный, поскольку
его деятельность ни в чём не будет противоречить существующим в организации
порядкам. Однако если понимать под «эффективной» наиболее плодотворную,
продуктивную или приносящую наилучшие результаты деятельность, то труд такого
руководителя сложно охарактеризовать как эффективный по всем направлениям. Не
наблюдается подлинного (организационно-творческого) взаимодействия руководителя
с организационной системой, осуществляется механическое выполнение определённых
управленческих действий по заданным организацией шаблонам. В таком случае не
происходит развития улучшения организационной среды. Более того, логично
предположить, что будут накапливаться неосознаваемые и нерешённые проблемы.
2.
Руководитель знает достоинства и недостатки организационной системы, однако
использует их не для улучшения эффективности работы подразделения и организации
в целом, а для формирования ресурсов личной власти, преследует свои цели
(например, в совершенстве зная систему продвижения в организации по карьерной
лестнице, хочет продвинуться как можно выше). При этом работа подразделения
может быть весьма эффективной в определённый период времени, однако в целом
интересы сотрудников и организационные цели как таковые в данном случае не
учитываются.
Руководитель,
использующий дефекты организационной системы (например, коррупционные
отношения) в личных целях, оказывается достаточно эффективным с точки зрения
собственного карьерного роста или же других преследуемых им целей, лежащих вне
интересов и целей организации. Кроме того, деятельность так называемого
«карьериста», как правило, не способствует повышению эффективности деятельности
подразделения или организации, поскольку само управляемое подразделение, равно
как и сотрудники, находящиеся в подчинении у данного руководителя,
рассматриваются как средство достижения личных целей. В вырожденном, наиболее
корпоративно опасном варианте, подобный руководитель переводит личные
потребности и амбиции (прежде всего и, как правило, властно-материальные) в
плоскость базовых организационных проблем, используя ресурс коллектива
(корпорации) как компенсаторный, изымая его из корпоративного бюджета. В
некоторых случаях в руководителях подобного типа может быть заинтересовано
вышестоящее руководство, поскольку деятельность таких руководителей
способствует поддержанию существующей системы со всеми её недостатками.
«Карьерист» не будет бороться с дефектами системы, поскольку ему выгодно
использовать их в личных интересах, более того, он может быть даже
заинтересован в их воспроизводстве.
3. Руководитель
видит в существующей системе только недостатки, которые не принимает, активно
критикует и противодействует сложившейся организационной системе. При этом он
может защищать интересы своего подразделения, но действовать вразрез с целями
организации и планами вышестоящего руководства. К существующей организационной
системе в подразделении формируется резко отрицательное отношение.
Соответственно, либо распоряжения вышестоящего руководства игнорируются, либо
руководитель начинает с ними бороться. В результате энергия такого руководителя
направляется не на повышение эффективности деятельности, а на позиционную
борьбу с вышестоящими руководителями и организационной системой, что
существенно понижает организационный КПД, нарушает процессы делового обмена в
организации.
Руководителя-«протестанта»
вряд ли можно рассматривать как эффективного в рамках существующей
организационной системы, поскольку в организации к несогласным быстро
применяются санкции. Такой руководитель скорее всего будет освобождён от занимаемой
должности. Об эффективности данного типа можно говорить только применительно к
ситуации, которая требует резкого изменения сложившейся организационной
системы.
4.
Руководитель видит и анализирует как достоинства, так и недостатки существующей
организационной системы. Своими личными качествами и организационным поведением
он пытается компенсировать их так, чтобы, с одной стороны, учесть и защитить
интересы своего подразделения, с другой – способствовать эффективности всей
организации в целом, то есть характеризуется достаточно гибким поведением.
Можно
говорить о том, что в этом случае происходит подлинное
(организационно-творческое) взаимодействие с организационной средой, при
котором не только организационная система оказывает влияние на руководителя, но
и руководитель способствует позитивному развитию организационной системы. Здесь
происходит взаимоувязка интересов организации и сотрудников подразделения,
руководитель работает не только на свои личные цели (в том числе карьерные);
его деятельность направлена на повышение эффективности деятельности
подразделения и организации в целом. Ресурсы для своей деятельности такой
руководитель изыскивает либо в переговорах с вышестоящим руководством, либо за
счёт потенциала подразделения. Модель эффективного руководителя в данном случае
предполагает, что приоритетными для него будут характеристики, направленные на
компенсацию существующих недостатков и сглаживание «узких мест» в
организационной системе.
Каков
реальный облик руководителя-железнодорожника, если взглянуть на него глазами
тех, кто, находясь в постоянном деловом контакте с ним, изо дня в день
выполняет его управленческую волю? Для того чтобы ответить на этот вопрос, в
Дорожной лаборатории социологических исследований Свердловской железной дороги
был проведён широкомасштабный опрос 700 работников всех отделений дороги: от
рабочих до руководителей. Опрос производился по специально разработанной анкете
организационной культуры, в основу которой мы положили
структурно-функциональную модель ключевых системных реквизитов организации –
источников формирования организационной культуры.
Анкета
исследования организационной культуры состоит из 10 блоков вопросов, которые
направлены на выявление ряда социальных и организационно-психологических
аспектов культуры организации с учётом специфики деятельности предприятий
железной дороги.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 |