Дипломная работа: Маркетинговые коммуникации

Рис. 2.4 Система распределения товара

3.  компания использует два подхода в распределении товара:

1. потребитель à товар;

2. товар à потребитель (посредством личной продажи и системы SP).

Компания использует один из методов SP – доставка, погрузка и отправление товара потребителю до места назначения, что привлекает потребителя из розничной сети и из других регионов. Потребитель имеет возможность, следовательно, получить свой товар на складах путем сделки в офисе или на складе или совершить сделку и получить товар в пункте назначения. Таким образом, «снижение цены» достигается за счет:

1.  прямых поставок от производителя;

2.  рациональной структуры затрат на товародвижение (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Основные элементы товароведения и затраты на них (доля %)

3.  увеличение скорости оборотов запасов товаров посредством системы SP с 39 дней в 1996 г. до 32 дней в 1998 г.

Сопоставление целей коммерческой деятельности и выбранной стратегией коммерческого поведения обнаруживает определенное логическое расхождение.

Цели коммерческой деятельности – увеличение объема продаж и доли рынка. Предполагают рассматривать вопросы: связанные с эластичностью цены; осознанием цены покупателем; системой МК (маркетинговых коммуникаций); использованием неценовых методов в корреляции с ценовыми; позиции и реакцию конкурентов.

Стратегия «снижения цены» скорее предполагает достижение целей возмещения затрат и получения прибыли.

Следовательно, имеет место несоответствие целей и выбранной стратегии деятельности. С точки зрения автора, это стало возможным не использованием менеджментом стратегического подхода в планировании коммерческой деятельности.

Данный вывод подтверждается тем, что компания не достигла в 1998 году поставленных задач. Произошло падение объема продаж, уменьшение доли рынка компании, в то же время – произошло увеличение прибыли.

Рис. 2.6 Объем продаж товара (количество единиц) «Дальост»

Рис. 2.7 Объем продаж товара на рынке (емкость рынка)

Рис. 2.8 Диаграмма объема продаж в стоимостном выражении, компания «Дальост»

Таким образом, при увеличении прибыли, ставшей следствием резкого изменения цен на рынке, компания потеряла долю рынка и уменьшила объемы продаж (единиц товара).

Следовательно, цели коммерческой деятельности не достигнуты, ситуация коммерческой деятельности не позволяет их реализации.

Для достижения поставленных целей целесообразно пересмотреть стратегию и использовать стратегию «коммерческих преимуществ», среди которых, безусловно, необходимо иметь и «экономические преимущества (цена, снижение издержек, SP)».

Результаты исследования торговой деятельности составляют информационную систему сбыта, ее структура представлена следующими компонентами:

1. динамика сбыта (результаты получают посредством анализа торговой панели):

а) динамика сбыта определяется по секторам: оптовая торговля – оптовики; оптовая торговля – розничная сеть; мелкооптовая торговля (результаты отражены в приложениях 2,3);

б) динамика сбыта по регионам (приложение 4);

2. анализ состава покупателей в зависимости от объемов покупок (приложение 5);

3. доля рынка (см. рис. 2.5);

4. конкуренция: определение основных конкурентов, доли рынка, ценовая политика, основные покупатели, поставщики.;

5. характеристика деятельности организации (число заказов, объем продаж, число посещений агента, их эффективность – по временным параметрам (день, неделя, месяц)).

Результаты свидетельствуют о сезонности продаж продукции. Рост приходится на (апрель - июль). Январь – апрель; октябрь – январь – объем продаж стабилизируется. Отклонения составляют ±8,1%. Показатели 1996 г. и 1997 г. (динамика) аналогичны. Это позволяет планировать объемы поставок и мероприятия по активации сбыта.

Динамика сбыта по секторам свидетельствует о том, что основной объем сбыта приходится на два сектора: сбыт оптовым покупателям и сбыт в розничные предприятия. Динамика свидетельствует об более эффективной работе коммерческого агента и проблеме оптового сбыта в 1998 г.

63,2% объемов продаж приходится на 1998 г. на долю 14 покупателей, которые составляют 7% от общего числа покупателей. Вместе с тем, сокращение покупателей малого опта повлияло на снижение объемов продаж, которое сократилось на 29,5%, что сказалось и на доле рынка. Среди причин – снижение платежеспособности (как объективная причина) и как следствие –падение спроса на всем рынке (объем спроса на рынке в 1998 г. упал на 21,5%). Так и система SP.

Существенные льготы начинают действовать для «средних» покупателей. Потеря «малого» покупателя дорого обошлась компании.

Динамика сбыта по регионам показывает падение позиций «Дальост»: в Хабаровске, Хабаровском крае (за исключением Комсомольска), т. е. компания получает значительный объем продаж (47%) за счет регионов. Эффективность сбыта в Хабаровске и крае упала на 19%.

Анализ показывает, что 86,4 % «крупных» и «средних» покупателей и 83,1% «малых» являются клиентами компании в течение трех и более лет. Вместе с тем динамика роста (уменьшения) числа новых клиентов (см. рис. 2.9) показывает: неэффективность системы привлечения новых клиентов, поведение компании в вопросах продвижения товара на рынок имеет существенные проблемы.

Прежде всего, отсутствует эффективное информационное воздействие на потенциального потребителя, упор только на систему SP и личную продажу обеспечивает поддержание деятельности компании на прежнем уровне, рост необходимо:

1.  комплексное использование МК;

2.«Агрессивная» политика продвижения товара на рынок;

Рис. 2.9 Динамика изменения числа новых клиентов

Оценка конкурентоспособности основывается на определении собственных позиций и позиций конкурентов. Данные отражены в табл.2.4

Таким образом, компания «Дальост» имеет равнозначные показатели конкурентоспособности. «Восток Регион» имел преимущества в доли рынка, качестве (с точки зрения потребителя товара), ценах, местоположение складов, но уступает в продвижении товара на рынок. В тоже время уступает по показателю конкурентоспособности «Регион Трейд». Основная причина в том, что менеджмент «Регион Трейд» при использовании стратегии «снижение цены» более эффективно использует элементы МК, что позволяет ему эффективнее привлекать потенциального потребителя. Таким образом, основным показателем, по которому «Дальост» уступает конкурентам – это продвижение товара на рынок. Ставка на личную продажу и на постоянного клиента не обеспечивает достижение конкурентного преимущества.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17