Дипломная работа: Стратегия фирм
Планированием
необходимо начинать заниматься заблаговременно, изначально определив приоритеты
и стратегию развития предприятия в целом.
Это
может быть агрессивный рост, сохранение сложившихся тенденций развития или уменьшение
объемов деятельности.
Для
оценки хозяйственной - финансовой деятельности и эффективности производства
отдельных видов услуг и всей продукции используют показатели рентабельности.
Основным принципом расчета этих показателей эффективности является сопоставление
определенных видов прибыли с объемами продаж, используемыми ресурсами и
затратами. При расчете показателей отношения умножают на 100 % [31, с. 269].
R продаж
= Пч / VРП
* 100 %, (3.1)
где
Пч - чистая прибыль,
VРП
- объем реализованной продукции, работ, услуг.
Рассчитаем
рентабельность продаж на 2008 год:
Rпродаж
= 538842,06 / 11317154,186 *100 % = 4,76 %
Рентабельность
продаж показывает, какую сумму прибыли от продаж получит предприятие с каждого
рубля проданной продукции, или сколько остается у предприятия средств после
покрытия полной себестоимости продукции.
(2334976,06
* 4,76) / 100= 111144 руб. 86 коп. останется у предприятия после
покрытия полной себестоимости.
Важно
не забывать об определении ответственных исполнителей за различные этапы или
направления. В течение планового периода при воздействии изнутри и извне план
может меняться, и должен быть подвергнут корректировке.
В
конечном итоге, вышеуказанные меры помогают избежать перебоев в работе службы
снабжения, неритмичных поставок, постоянной нехватки оборотных средств,
пожарного режима работы, потери финансовых средств, отсутствия
заинтересованности работников в экономии ресурсов, срыва заказов.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Процесс
планирования охватывает не только определение контрольных цифр социально-экономического
развития предприятия в текущем плановом периоде, но и тесную их увязку со
стратегически перспективной концепцией развития экономики страны.
Стратегическое
планирование является систематизированным и логическим процессом, основанным на
эффективном мышлении, искусстве прогнозирования, исследования и выбора
необходимых альтернатив.
Стратегический
план позволяет определить реальные возможности развития с учетом ресурсных
ограничений. Основными задачами стратегического планирования являются:
определение необходимых политических решений, оценка будущего состояния
экономики и потребности в данной продукции, оценка необходимых производственных
мощностей в будущем, предварительная оценка размера возможных капитальных
вложений. Стратегическое планирование включает в себя долгосрочные (от 10 до 25
и более лет), среднесрочные (от 3 до 5) и текущие планы (на 1 год). В
зависимости от того, кто принимает решения, планирование может быть
децентрализованное (снизу - вверх), централизованное (сверху - вниз), и
интерактивное (во взаимодействии).
При
составлении стратегического плана необходимо учитывать, что стратегии
предприятия строятся по иерархическому принципу, хозяйственная деятельность
которого и его стратегия взаимосвязаны. При этом стратегии и тактика
предприятия взаимосвязаны.
И
так, стратегическое планирование - это процесс создания и поддержания
стратегического соответствия между целями фирмы и ее потенциальными
возможностями. Стратегическое планирование представляет собой инструмент,
помогающий в принятии управленческих решений.
Стратегическое
планирование состоит из шести основных аспектов; внешний и внутренний анализ,
видение, миссия, определение целей, разработка плана действий и оценка
результатов.
В
результате перед организацией возникают три управленческие стратегические
альтернативы.
-
Ограниченный
рост. Для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого,
скорректированных с учетом инфляции. Применяется в Зрелых отраслях
промышленности со статичной технологией, когда организация в основном
удовлетворена своим положением. Это самый легкий, наиболее удобный и наименее
рискованный способ действия.
-
Рост.
Стратегия роста осуществляется путем значительного ежегодного повышения уровня
краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.
Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися
технологиями.
-Сокращение.
Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом.
Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь
рационализации и переориентации целей. В рамках альтернативы сокращения может
быть несколько вариантов: ликвидация; отсечение лишнего; сокращение и
переориентация.
Сочетание
представляет собой объединение любых из трех упомянутых стратегий. Стратегия
сочетания характерна для крупных фирм, осуществляющих свою деятельность в
нескольких отраслях.
Главная
цель деятельности предприятия в современных условиях -получение максимальной
прибыли что невозможно без эффективного управления капиталом. Поиски резервов
для увеличения прибыльности предприятия составляют основную задачу управленца.
В
первом разделе данной работы было показано стратегическое планирование как
комплекс целей и задач по их достижению, рассмотрены основные этапы
стратегического планирования, изучены стратегические альтернативы и выбор
стратегии.
Во
втором разделе, было обследовано действующее предприятие и его финансовое
положение. В ходе работы было установлено реальное положение дел на
предприятии; выявлены изменения в финансовом состоянии и факторы, вызвавшие эти
изменения.
Несмотря
на то, что платежеспособность ниже рекомендуемого значения баланс предприятия
нельзя считать в достаточной мере ликвидным, так как оно испытывает недостаток
в денежных средствах. Соотношение текущих платежей и поступлений не
соответствует условию абсолютно ликвидного баланса.
Показатели
финансовой устойчивости, также ниже рекомендуемые значения, в совокупности с
показателями платежеспособности дают представление о благополучии финансового
состояния. Финансовая устойчивость позволит предприятию даже при плохих
показателях ликвидности выйти из затруднительного положения. Однако нельзя не
обратить внимание на снижение некоторых показателей устойчивости в течение 2007
года,
В
третьем разделе даны рекомендации по совершенствованию стратегического
планирования на предприятии.
Составлен
прогноз некоторых основных показателей деятельности ООО «АГРОШТУРМ» на 2008
год. Это прогноз объема продаж, прогноз доходов и расходов, планируемый размер
прибыли.
При
разработке финансовых планов руководство предприятия должно учитывать налоговое
бремя и возможности его уменьшения, уходить от стандартных схем в планировании,
уделяя больше внимания индивидуальным особенностям предприятия.
Существует
замкнутый круг в хозяйственно - финансовой деятельности, предприятие добивается
оптимальной величины прибыли в результате развития хозяйственной деятельности
на основе внедрения нововведений в области: техники, технологии, организации
труда и управления путем использования достижений науки и передового опыта, а
также использования этих новшеств в самых разных областях и сферах
деятельности. Использование же этих инноваций, в свою очередь, требует вложения
средств, источниками которых выступает прибыль.
Улучшение
финансового состояния может быть достигнуто, если будут соблюдаться следующие
условия:
-
продавать
как можно больше и по разумным ценам. Цена продажи включает в себя не только
реальные денежные расходы, но и амортизацию основных средств и нематериальных
активов, которая на практике увеличивает денежный поток;
-
как
можно больше ускорять оборачиваемость оборотных активов, избегая их дефицита,
что может привести к снижению объема продажи услуг;
-
как
можно быстрее собирать денежные средства у дебиторов, не забывая, что
чрезмерные требования ко всем покупателям могут привести к снижению будущего
объема продаж. Для ускорения получения денег от дебиторов целесообразно
использовать скидки с цен на товары и услуги;
-постараться
достичь приемлемых сроков выплаты кредиторской
задолженности
без ущерба для будущей деятельности предприятия,
использовать
любые преимущества, предоставляемые скидками,
существующими
у поставщиков.
В
заключении нужно сказать, что если руководство ООО «АГРОШТУРМ» займется
стратегическим планированием финансов, а также других основополагающих систем
управления бизнесом, и активно применит хотя бы предложенные в данной работе
мероприятия, то предприятие имеет неплохой шанс не только сохранить основную
долю объемов производства, но и улучшить свои финансовые результаты.
СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ
1. Трудовой
кодекс Российской Федерации: - Новосибирск: Издательство РИА-Л, 2007 - 2008. -
256 с.
2. Боумен
К.
Основы стратегического менеджмента / К. Боумен. / пер. с англ. - М: Экономика,
1997. -106 с.
3. Томпсон
А.А.
Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии: учебник
для ВУЗов / Пер. с англ. под ред. Зайцева, Л. Г., Соколовой, М. И. - М.: Банки
и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.
4. Ансофф
И.
Стратегическое управление: учебник / И, Ансофф./пер. с англ. М.: Экономика,
1989. - 306 с.
5. Забели,
П.В.
Основы стратегического управления: учебное пособие / П.В. Забелин, Н.К.
Моисеева. - М.: Информационно внедренческий центр «Маркетинг», 2000 - 195 с.
6. Алексеева
М.М.
Планирование деятельности фирмы: учебник / М. М. Алексеева. - М.: Финансы и
статистика, 1997.
7. Уткин
Э.А.
Курс менеджмента: учебник для вузов / Э. А. Уткин - М.: Издательство «Зеркало»,
2001. - 448 с.
8. Виханский
О.С.
Стратегическое управление: учебник для вузов по напр. и спец. «Менеджмент» / О.
С. Виханский - М.: Гардарика, 1998г.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17 |