Курсовая работа: Технология оценки эффективности организационного потенциала предприятия
Проблемное поле
Цель предприятия
|
Проблема № 1 |
Проблема № 2 |
Проблема № 3 |
Цель № 1 |
|
|
|
Цель № 2 |
|
|
|
Цель № 3 |
|
|
|
В результате соотношения целей
предприятия и существующих проблем определяется, например:
Влияние проблемы на цель во
временном факторе достижения, т.е. будет ли достигнута цель в отведенное время
с учетом внутренней дезорганизации процесса или элемента.
Влияние проблемы на цель в
денежном выражении.
С учетом поставленных целей
можно добавить необходимые зависимости.
После определения элементов для
оценки эффективности потенциала с учетом полученной информации, а также анализа
имеющихся ресурсов для работы, управленцы компании фиксируют инструменты для
оценки элементов организационного потенциала предприятия. Это есть 4 этап
оценки производственного потенциала[11].
В рамках происходила оценка следующих элементов:
Организационная культура.
Управленческий потенциал.
Система управления.
Личностный потенциал руководства.
Для оценки потенциала организационной
культуры предприятия используется концепция ситуационной балльной оценки. Суть
ее состоит в том, чтобы эффективности использования каждой в отдельности
характеристики организационной культуры присвоить определенный балл. Оценка
производится по традиционной пятибалльной системе.
Оценив каждую из выбранных
характеристик и присвоив ей определенный балл, суммируется их по следующей
формуле:
∑ I = I1 + I2 + I3 + I4 +
I5 +... + In, (1)
где I - характеристика
организационной культуры;
n - количество характеристик,
подлежащих рассмотрению.
При ответах на вопросы дается
рейтинговая оценка эффективности каждой из выбранных характеристик в
соответствии со следующей шкалой:
5 - выдающиеся результаты,
4 - очень хорошие,
3 - средние достижения,
2 - на грани необходимых,
1 - очень слабые результаты.
Однако при таком формате работы
существует проблема, вокруг которой ведутся споры: когда оценка культуры
осуществляется с помощью вопросников или собеседований, не является ли это
фактическим описанием только внешних характеристик организации, учитываются ли
при этом глубинные базовые ценности?
Лучшее решение этой проблемы -
"погружение" в культуру организации, когда исследователь "погружается"
в культуру и действует как глубоко сопричастный наблюдатель, пытаясь стать
"аборигеном" организации.
имеет очень серьезный подход к
оценке управленческого потенциала. В этой связи в компании применяется
сразу два метода для оценки.
Задачей первого метода оценки
является определение категории управленца. Данный метод используется с июля
2009 года. Он был предложен одним из московских консультантов по управлению в
период работы.
Таблица 2.2.3. Матрица
определения категории сотрудника
(заполняется руководителем на
каждого подчиненного)
|
"Звезда" |
А |
В-1 |
В-2 |
В-3 |
С |
Создание конкурентных преимуществ:
инициатор создания КП,
участник создания КП
|
Х |
|
|
|
|
|
Х |
Х |
|
|
|
|
Создание премиальных случаев:
неоднократно,
единично
|
Х |
Х |
|
|
|
|
|
Х |
|
|
|
|
Участие в ВЦГ:
инициировал создание реальных ВЦГ,
возглавляет ВЦГ,
участвует в ВЦГ
|
Х |
Х |
|
|
|
|
Х |
Х |
|
|
|
|
|
|
Х |
Х |
|
|
Новшества:
предложил более двух принятых и значительных улучшений,
предложил незначительные улучшения
|
Х |
Х |
Х |
|
|
|
|
|
Х |
Х |
|
|
Исполнительность:
берет на себя дополнительные обязанности помимо успешного исполнения
служебных функций,
безукоризненно и самостоятельно исполняет свои функции,
исполняет свои функции только в рамках "от" и "до"
под контролем руководителя
|
Х |
Х |
Х |
Х |
|
|
|
|
|
Х |
|
|
|
|
|
|
Х |
|
Для руководителей:
подготовил лидера,
имеет полноценного заместителя,
сформировал эффективную команду
|
Х |
|
|
|
|
|
Х |
Х |
|
|
|
|
Х |
Х |
Х |
|
|
|
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 |