Дипломная работа: Содержание концепции управления стоимостью компании на примере ОАО "БелАЦИ"
Воплощение всего
комплекса слагаемых VBM требует перестройки многих управленческих процессов, и
в этом смысле необходимо говорить о цикле управления стоимостью компании, или
организации самого процесса перехода к этой концепции. Изменения в самом
аналитическом аппарате, которые составляют стержень управленческих инноваций,
означают разработку корпоративной финансовой модели для анализа инвестиционной
стоимости компании и проектирования ее изменений в соответствии с разными стратегическими
сценариями развития. Этот этап определяет видение перспектив компании, а их
оперативная проработка - это следующее звено цикла, где необходимо внести
соответствующие задачам управления стоимостью компании изменения в процедуры
внутрифирменного учета и планирования. Как показывает реальный опыт внедрения
управления стоимостью, наиболее успешные на этом пути компании изменяют подходы
к управленческому учету, переходя на системы учета «по функциям и видам
деятельности» (activity based costing, ABC), которые позволяют, по сути,
выделять факторы стоимости компании на каждом этапе ее цепочки создания
ценности и распределять накладные расходы в соответствии с вкладом конкретного
фактора в создание стоимости. Такой подход дает возможность точнее отслеживать
причины изменений в уровне затрат, контролировать затраты и в конечном счете
более эффективно управлять ими. Кроме того, опыт преуспевающих в управлении
стоимостью компаний говорит о существенных переменах в отношениях центра и
подразделений при составлении и исполнении бюджетов капиталовложений в
компании, о достижении ими нового качества финансирования инвестиционных программ,
которое состоит в отказе от подхода «под проект» и в переходе к концепции и
технологии финансирования «под эффективную стратегию». Институциональная
перестройка как завершающее звено цикла требует изменений в нескольких
ракурсах. Во-первых, тщательной проработки потенциальных противоречий, анализа
возможной «несовместимости» новой концепции и существующих корпоративных
традиций. Как показывает фактический опыт внедрения VBM, провалы и неудачи
часто связаны с игнорированием такой диагностики. Во-вторых, понадобится определенная
реорганизация структуры центров финансовой ответственности в компании, создание
«центров стоимости» (центров капитализации), тщательное распределение
полномочий в области инвестиционных решений, проработка системы соподчиненных
показателей, увязанных с целевыми корпоративными заданиями по инвестиционной
стоимости или экономической прибыли для всех уровней финансовой
ответственности. Без определения оптимальной структуры таких уровней и
выделения «центров стоимости» не будут эффективными программы вознаграждения
персонала, основанные на вкладе в инвестиционную стоимость или экономическую
прибыль.
Аналитические вызовы VBM: акционеры или
заинтересованные лица?
Финансовая модель анализа
компании предполагает, что для полноценной оценки ситуации необходимо учитывать
мотивы участников. Традиционный подход вычленяет отношения агента и владельцев
бизнеса. Расхождение интересов агента и владельца может базироваться, например,
на конфликте горизонтов: менеджменту, как правило, свойственен краткосрочный
горизонт, собственнику необходим долгосрочный. Менеджмент может быть
заинтересован в росте масштабов, который дает ему рост персональных полномочий.
Владельцу нужен не просто рост масштабов, а рост стоимости бизнеса. Зон
конфликтности может быть достаточно много, и этот срез анализа совершенно
необходим сегодня. В соответствии с принципами корпоративных финансов, конфликт
интересов «агент-владелец» приводит к утрате части инвестиционной стоимости
бизнеса. Значит, современный анализ компании должен вводить приемы и
технологии, позволяющие учитывать подобные конфликты.
Концепция управления
стоимостью как управленческая инновация сфокусирована на долгосрочных интересах
собственников компании (shareholder's value, SHV) и учитывает ось конфликтов
«агент-собственник». Однако возникает вопрос: не противоречит ли эта
управленческая инновация интересам остальных заинтересованных групп
(stakeholders)? Существующие неоднозначные мнения можно разделить, на следующие
типы точек зрения. Первый тип - радикальный негативный отвергает возможность
отсутствия конфликта между интересами владельцев компании и остальных заинтересованных
групп при внедрении концепции VBM. В соответствии с этой точкой зрения,
управление стоимостью компании противоречит требованиям остальных
заинтересованных групп. Между тем в современном обществе необходимо достигать
максимизации благосостояния всех заинтересованных групп, а не только владельцев
бизнеса.
Второй тип - радикальный
позитивный - поддерживает аргументацию сторонников контрактной теории фирмы, и
применительно к рассматриваемому вопросу его можно обобщить в виде следующей
цепочки рассуждений. Все участники бизнеса имеют с организацией соответствующие
их интересам контракты, в которых установлены требования к организации и адекватные
уровни приемлемого для каждого типа участников риска. Поэтому они не претендуют
на дополнительную компенсацию, их требования к компании по сравнению с
требованиями ее собственников имеют приоритетный характер. Учитывая остаточный
характер требований самого собственника и более высокий риск, на который ему
приходится идти по сравнению с остальными заинтересованными группами,
необходимо признать за ним право на дополнительную компенсацию после
удовлетворения требований остальных заинтересованных групп. Поэтому фокус на
стоимости акционерного капитала оправдан.
Третий тип -
компромиссный - предполагает конструктивную интеграцию подхода с позиций
заинтересованных лиц в концепцию управления стоимостью компании, однако и в его
рамках есть различные направления. Сторонники теории «корпоративной социальной
ответственности» (corporate social responsibility, CSR) выдвигают и тестируют
гипотезу, в соответствии, с которой качество отношений с заинтересованными
группами - существенный фактор для объяснения финансовых результатов.
Эмпирические исследования этой гипотезы подтверждают наличие значимой
корреляции между параметрами, измеряющими качество социальной ответственности,
и доходностью капитала. Поэтому удовлетворение требований заинтересованных
групп - это неотъемлемая компетентность управленческой команды, без которой
финансовый успех компании невозможен. Похожие заключения делают, и сторонники
ресурсной теории фирмы, главный вывод, из которой заключается в том, что
качество отношений с заинтересованными сторонами прямо связано со способностью
организации, получить ценные ресурсы, и рассматривается как индикатор этой
способности.
Обобщая позитивные
взгляды на соотношение интересов акционеров и остальных заинтересованных групп
компании, следует отметить появление нового направления, которое может стать
инструментом достижения компромисса между сторонниками и противниками VBM. Ряд
университетских ученых выступил с инициативой разработки и продвижения принципа
своего рода (total value creation). В рамках такого рода разработок
«всеобъемлющей стоимости бизнеса» обсуждается модель оценки вклада отношений
компании с заинтересованными группами в создание стоимости бизнеса (business
value of stakeholder's relationships), а также способы оценки и системы
отражения этой информации в корпоративных отчетах.
Таким образом, появление
концепции управления стоимостью компании, как и положено инновации, создает
стимулы к более глубокому осмыслению устоявшихся управленческих и финансовых,
прежде всего оценочных, концепций.
Аналитические вызовы VBM: финансовый
капитал против стратегического
Рассматриваемая концепция
заостряет и проблему дополнительной оценки капитала, расширения традиционных
границ этого понятия, обычно замыкающихся на характеристиках финансового
капитала (заемного и собственного) и включения в орбиту анализа других частей
капитала, например интеллектуального (человеческого, клиентского,
организационного). Существующие стандарты отражения капитала, включая
международный стандарт финансовой отчетности, создают для финансового и
стратегического аналитика проблему занижения стоимости активов, капитала и
прибыли, поскольку упускают интеллектуальную составляющую капитала. Несмотря на
все изменения в области развития этих стандартов, вопрос остается открытым.
Применительно к «невидимому капиталу», отметим, что концепция управления
стоимостью предлагает определенные решения, направленные на фокусирование
анализа на стратегическом подходе к капиталу.
Модели VBM и консалтинговые инновации
В русле нового подхода к
управлению сложились консалтинговые школы, специализирующиеся на конкретных
моделях анализа экономической прибыли компании. Развитие многообразия моделей и
консалтинговых подходов, на наш взгляд, следует разделить на пять этапов.
Исторически и логически первой консалтинговой моделью стала система
«добавленной стоимости акционерного капитала (Shareholder's Value Added, SVA)
американского профессора Альфреда Раппапорта, непосредственно использующая в
качестве аналитического аппарата метод дисконтируемого потока денежных средств
(discounted cash flow, DCF) и рассматривающая изменения в инвестиционной
стоимости компании на основе так называемых критических точек рентабельности
продаж (threshold margin, TSM), рассчитанных финансовым способом с учетом
барьерной доходности капитала (hurdle rate), и индекса приращения стоимости
(index of shareholder's value, ISHV). Экономическая прибыль в этой модели -
результирующий показатель, производный от систематического «пересчета»
инвестиционной стоимости компании с учетом горизонта прогнозирования. Модель
предлагает увязать критическую рентабельность с количеством периодов, в которых
управленческой команде удается достигать положительного спреда рентабельности,
или превышения фактической рентабельности продаж над критической планкой (TSM)
в каждом году. Положительный спред рентабельности продаж становится индикатором
роста инвестиционной стоимости, поскольку означает, что в компании создан поток
денежных средств, достаточный для решения текущих операционных задач (покрытия
текущих операционных затрат), перспективных инвестиционных задач в годовом
разрезе (для осуществления инвестиций в эффективные проекты и программы), а
также для покрытия затрат на капитал или, иными словами, для компенсации
требований инвесторов к минимальной доходности их капитала. Подход А.
Раппапорта заложил ключевые принципы приложения знаний об инвестиционной
стоимости капитала к стратегическому анализу и оперативному управлению, которые
получили развитие на следующих этапах формирования этого нового направления.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15 |