Дипломная работа: Кадры в сфере услуг и их роль в системе менеджмента
Важный момент в оценке персонала — разработка организационного и
финансового планов укомплектования, включающих [29, c. 87]:
• разработку программы мероприятий по привлечению персонала;
•
разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;
• расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;
• реализацию оценочных мероприятий;
•
разработку программ развития персонала;
• оценку затрат на осуществление программ развития персонала.
Расчет потребности в персонале
Определить необходимую численность рабочих и их профессиональный и
квалификационный состав позволяют [31, c. 43]: 1) производственная
программа, 2) нормы выработки, 3) планируемый рост повышения производительности
труда и 4) структура работ.
Расчет численности персонала может быть текущим или оперативным и
долговременным или перспективным.
1. Текущая потребность в персонале.
Общая потребность предприятия в кадрах А определяется как сумма:
А = Ч + ДП, (1.2)
где Ч — базовая потребность в кадрах, определяемая объемом производства;
ДП — дополнительная потребность в кадрах.
Базовая потребность предприятия в кадрах Ч определяется по формуле:
Ч = ОП / В, (1.3)
где ОП — объем производства; В — выработка на одного работающего.
Более конкретные расчеты, как правило, производятся отдельно по
следующим категориям: • рабочие-сдельщики (с учетом трудоемкости продукции,
фонда рабочего времени, уровня выполнения норм); • рабочие-повременщики (с
учетом закрепленных зон и трудоемкости работы, норм численности персонала,
трудоемкости нормированных заданий, фонда рабочего времени); • ученики (с
учетом потребности в подготовке новых рабочих и плановых сроков обучения); •
обслуживающий персонал (ориентируясь на типовые нормы и штатное расписание); •
руководящий персонал (определяется исходя из норм управляемости).
Дополнительная потребность в кадрах — это различие между общей потребностью
и наличием персонала на начало расчетного периода. При расчете дополнительной
потребности учитываются:
1) развитие предприятия (научно обоснованное определение прироста
должностей в связи с увеличением производства)
ДП = Апл — Абаз (1.4)
где Апл и Абаз — общая потребность в специалистах в планируемый и
базовый периоды;
2) частичная замена практиков, временно занимающих должности
специалистов
ДП = Апл * Кв , (1.5)
где Кв — коэффициент выбытия специалистов (в среднем обычно 2 — 4
% от общей численности в год);
3) возмещение естественного выбытия работников, занимающих
должности специалистов и руководителей (оценка демографических показателей
кадрового состава, учет смертности);
4) вакантные должности, исходя из утвержденных штатов, ожидаемого
выбытия работников.
2. Долговременная потребность в специалистах.
Этот расчет осуществляется при глубине планирования на период
более трех лет. При определении потребности в специалистах на перспективу и
отсутствии детальных планов развития отрасли и производства применяют метод
расчета исходя из коэффициента насыщенности специалистами, который исчисляется
как отношение числа специалистов к объему производства. С учетом этого
показателя потребность в специалистах будет выглядеть следующим образом:
А = Чр * Кн, (1.6)
где Чр — среднесписочная численность работающих; Кн — нормативный
коэффициент насыщенности специалистами.
Определив необходимое количество и качество требуемого персонала,
специалисты по персоналу должны переходить к процессу найма сотрудников.
Тенденции современной экономики диктуют постулат, что человеческий ресурс на
данном этапе экономического развития является определяющим среди всех факторов
производства. В связи с этим меняются принципы и механизмы найма персонала
(табл. 1.1)
[36, c.
39].
Таблица 1.1
Качественная характеристика изменения стратегии найма персонала
Осуществляя набор, служба персонала должна исходить из определения
оптимальной численности персонала. При этом на процесс набора кандидатов влияют
факторы внешней и внутренней среды [44, c. 28].
Факторы внешней среды: - законодательные ограничения; - ситуация на рынке
рабочей силы; - состав рабочей силы на рынке и месторасположение организации.
Факторы внутренней среды: - кадровая политика — принципы работы с
персоналом, стратегические кадровые программы; - образ организации — насколько
она считается привлекательной как место работы.
Выбор кандидатом той или иной организации связан с его
собственными целями, планами и особенностями, а также с актуальной ситуацией.
Для менеджера по персоналу представление о том, как человек ищет работу, может
помочь организовать наиболее эффективный процесс привлечения кандидата (табл.
1.2).
Таблица 1.2
Процесс привлечения кандидата
| Действия потенциального кандидата |
Задачи менеджера по персоналу |
|
Шаг 1. Определение конечной цели
служебного продвижения и рабочих мест на пути к этой цели.
Это позволяет рассматривать предлагаемые
адекватным места в организации с точки зрения варианта окончательного или
промежуточного рабочего места
|
Анализ рынка рабочей силы и выделение
возможных сегментов, представители которых, с его точки зрения, могут
стремиться к целям, адекватным корпоративной культуре организации и
конкретному рабочему месту. Попытка реконструировать те цели, к которым
должен стремиться соискатель. |
|
Шаг 2. Определение текущих источников
информации о предлагаемых рабочих местах.
Это позволяет кандидату выбрать как
наиболее информативные, пользующие доверием СМИ, так определенным образом
ориентированные.
|
Анализ способов получения информации,
наиболее подходящих для потенциального кандидата.
Оценка влиятельности различных средств
массовой информации на тот сегмент рынка труда, из которого возможно привлечь
кандидата.
|
|
Шаг 3. Анализ предлагаемых рабочих мест,
сравнение их между собой по: отраслям промышленности, типам компаний,
предложенным функциям, другим основаниям.
Сужение спектра предложений.
|
Анализ конкурентных предложений и
разработка в случае необходимости способов аргументации за компанию.
Необходимо реконструировать специфику
мотивации того человека, которого ищет организация.
|
| Шаг 4. Анализ собственных возможностей
кандидата. Это позволяет построить наиболее удачную аргументацию при прохождении
отборочных процедур |
Гибкий подход при переговорах с кандидатом. Возможность изменения
функциональных обязанностей, статуса в случае перспективности кандидата.
Оценка перспективности кандидата, проектирование карьеры |
| Шаг 5. Постоянное наблюдение, в процессе
карьерного роста за продвижением с одного рабочего места на другое,
отслеживание новых предложений рабочих мест и изменения личных возможностей.
Этот шаг не является ситуативным действием — это скорее общая установка,
которая может реализоваться в процессе всей трудовой деятельности. |
В крупных организациях набор персонала осуществляет отдел по
управлению персоналом, в частности, сектор по набору на работу (отдел кадров)
из внутренних и внешних источников. Некоторые достоинства и недостатки различных
источников комплектования организации кадрами иллюстрирует табл. 1.3. [41, c. 65].
Таблица
1.3
Достоинства и недостатки
различных источников привлечения персонала
| Источники |
Преимущества |
Недостатки |
| Внутренние |
Пример возможности самореализации внутри
организации воспринимается как поощрение успешной работы. Для организации продолжается
работа с сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются финансовые затраты
на подбор персонала |
Возможен риск осложнений личных взаимоотношений
между сотрудниками, может возникнуть «семейственность» |
| Внешние |
Возможность выбора из большого числа
кандидатов. Новые люди — новые идеи и приемы работы |
Адаптация нового сотрудника, возможно ухудшение
морально-психологического климата среди давно работающих |
1. Внутренние источники - это люди, работающие в организации. Считается, что это
улучшает моральный климат в коллективе, укрепляет веру сотрудников в свою
организацию. Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны: 1. Внутренний
конкурс. 2. Совмещение профессий. 3. Ротация в виде повышения (или понижения) в
должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей,
увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности; повышения
уровня квалификации; смены круга задач и обязанностей, не вызванная повышением
квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты
(ротация).
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17 |
