Курсовая работа: Учет затрат, калькулирования и бюджетирования в животноводстве
Государственное
закрепление управленческого учета в законодательстве РФ отсутствует. Ведение
управленческого учета осуществляется по решению менеджмента предприятия и
регулируется корпоративными нормативными актами. Поэтому разработка внутренних
правил учета на предприятиях видится весьма актуальной.
Создание пакета рабочих
документов, регулирующего порядок ведения управленческого учета, относится к
творческой работе, предъявляющей высокие требования к разработчикам системы в
части как знания теории и методологии учета, так и понимания предприятия и
задач, которые намерен решать менеджмент при помощи системы управленческого
учета.
3.
Бюджетирование на предприятии
В каждом предприятии
составляются бюджеты (то есть финансовые планы), то можно ли сказать, что там
внедрена система бюджетирования? Чаще всего, после ознакомления с тем как
составляются и используются бюджеты, следует отрицательный ответ. Понимание
бюджетного управления - довольно редкое явление даже среди руководителей
финансовых служб предприятий. За последние годы в Казахстане резко возрос
интерес со стороны отечественных предприятий к системе бюджетного управления.
Это вызвано объективными причинами – ростом производства, обострением
конкуренции.
Усложнение рыночной
ситуации, производственных, сбытовых и других бизнес процессов делает более
сложным управление предприятием, планирование его деятельности. Это требует
четко отлаженного механизма взаимодействия различных служб и подразделений для
реализации управленческих целей. C точки зрения устойчивости предприятия в
конкурентной борьбе возрастает значение хорошо поставленной системы
внутрифирменного планирования, охватывающей все подразделения и использующей
современные методы организации управления и современные информационные технологии.
Кроме того, необходима связь производственного, операционного планирования и
управления с финансовым. Такой системой и является система бюджетного
планирования и управления (бюджетирования).
Сущностью бюджетного
метода управления является представление о том, что вся деятельность
предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, с четко определенными
местами их возникновения и закреплением в ответственность за руководителем
соответствующего ранга. Менеджеры предприятия, планируя свои действия и их
последствия в будущем, имеют возможность оценить, насколько фактические
результаты соответствуют их планам. Определяется экономическая эффективность
деятельности предприятия в целом и его структурных подразделений, планируются и
фиксируются реальные поступления и “выбытия” денежных средств, определяется
экономический потенциал и финансовое состояние предприятия. Руководство имеет
возможность использовать приемлемые соотношения между изменением прибыльности,
платежеспособности и экономическим потенциалом предприятия.
При внедрении
бюджетирования на отечественных предприятиях приходится учитывать как общие
принципы и проблемы, так и специфические особенности. Это обусловлено как
особенностями технологий производства продукции, так и особенностями рынка.
Проблемой большинства
казахстанских предприятий является отставание системы управленческого учета от
современных задач и потребностей развития.
Типичной ситуацией для
отечественных предприятий является дефицит оборотных средств, и как следствие,
возможная “внезапная” нехватка денежных средств для оплаты текущих
краткосрочных задолженностей. Это усугубляется отсутствием на многих
предприятиях четкой системы работы с дебиторами и кредиторами, регулярного –
вплоть до ежедневного – контроля и анализа дебиторской и кредиторской
задолженностей, целенаправленных мер по сокращению финансового цикла,
оптимизации уровня и структуры запасов и других элементов оборотных средств.
Зачастую планирование и
управление финансами предприятия осуществляется организационно в отрыве от
снабжения и сбыта. Это не дает возможности своевременно и достоверно определить
потребность в финансировании деятельности предприятия.
Экономическое
внутрипроизводственное планирование на большинстве предприятий все еще основано
на методиках и нормативной базе, которые были разработаны для условий плановой
экономики. Устаревшие подходы к внутрипроизводственному планированию не
позволяют определить запас финансовой прочности, проводить сценарный анализ по
принципу “А что, если…”, анализ и прогнозирование финансовой устойчивости
предприятия в изменяющихся условиях деятельности. Формы большинства
планово-экономических документов неудобны для финансового анализа, отсутствует
система мониторинга финансового состояния предприятия.
Процесс планирования “по
традиции” начинается от производственных возможностей предприятия, а не от
изучения потребности рынка в его продукции, услугах.
При планировании
преобладает затратный механизм ценообразования: цена формируется исходя из
полной себестоимости и норматива рентабельности, без учета рыночных факторов -
спроса на данную продукцию, цен конкурирующих товаров и товаров-субститутов
(заменителей).
Общими проблемами,
затрудняющими внедрение бюджетирования – да и других современных управленческих
подходов - для многих предприятий являются:
- Плохая или не полная
нормативная база: нехватка на предприятиях информации о затратах на
производство продукции, отсутствие многих необходимых для планирование
нормативов. Зачастую по объективным причинам отсутствует необходимая
производственная и экономическая статистическая информация за предыдущие
три-пять лет, либо эти данные непригодны для анализа.
- “Бухгалтерский”,
“налогово-ориентированный” подход к затратам, их анализу, постатейному
разделению, группировке, планированию. Повсеместно отсутствует система учета и
контроля затрат по местам их возникновения. Отдельная существенная проблема –
учет и распределение косвенных (“накладных”) затрат. Многие формы плановых и
отчетных документов ориентированы на потребности внешних “контролирующих
инстанций”, а не менеджмента предприятия.
- Привязка периодов
планирования и внутренней управленческой отчетности к налоговым отчетным
периодам, что неприемлемо для многих предприятий, подверженных влиянию сезонных
факторов
- Завышенные ожидания
эффекта от внедрения информационных технологий, корпоративных информационных
систем (Среди специалистов популярно выражение по поводу неоправданных ожиданий
от компьютерной техники: “Garbage in - garbage out” / “Мусор на входе - мусор
на выходе").
- Пассивность руководства
и персонала предприятия при внедрении изменений и завышенные ожидания эффекта
от привлечения внешних консультантов. Как показывает опыт, любые существенные
нововведения, включая бюджетирование, внедряются хорошо только при общей
заинтересованности высшего менеджмента предприятия и наличии “центров
компетенции” - квалифицированных специалистов с достаточными полномочиями и
временем для непосредственного участия в проекте по внедрению бюджетирования.
- Недостаток таких
“центров компетенции” - не просто квалифицированных специалистов, а
специалистов “на стыке” экономики, менеджмента и информационных технологий.
Нежелание тратить деньги на повышение квалификации персонала и оплату
высококвалифицированных специалистов, которые не влияют, как кажется,
непосредственно на продажи или производство.
- Отсутствие
систематического подхода к управленческому учету (даже там, где он в
действительности есть). Ориентация в планировании и управленческом учете на
внешние требования, устаревшие нормативы затрат и стандарты 80-х годов.
- Боязнь социальных
конфликтов, нежелание проводить оптимизацию организационных структур.
- Инерция руководства и
собственников предприятий, нежелание “ввязываться” в длительные и сложные
процессы организационных и управленческих изменений.
Внедрение системы
бюджетного управления – достаточно длительный процесс, связанный с
информационным и организационно-экономическим развитием предприятия. Прежде чем
приступать к формированию требований к бюджетному процессу предприятия,
необходимо сформировать цели бюджетного управления предприятием и требования к
используемым ресурсам.
Общие цели и задачи,
которые решаются при внедрении методов бюджетного планирования и управления на
отечественных предприятиях:
- постановка эффективного
операционного финансового менеджмента;
- эффективное оперативное
планирование финансово-хозяйственной деятельности предприятия;
- оптимизация
использования ресурсов, снижение себестоимости производства продукции и
улучшение планирования затрат путем установления бюджетных норм (стандартов)
затрат, их оперативного контроля и анализа отклонений;
- улучшение
взаимодействия и координации различных подразделений предприятия для достижения
намеченных целей;
- контроль и оценка
эффективности руководителей подразделений путем сравнения фактических значений
контролируемых ими экономических параметров (прежде всего затрат) с плановыми;
- мотивация сотрудников
для достижения целей организации;
- повышение эффективности
деятельности предприятия путем проведения оперативного экономического анализа
“портфеля продукции” и его оптимизации по результатам анализа;
- выявление потребностей
в денежных ресурсах и оптимизация финансовых потоков;
- закрепление с помощью
современных управленческих технологий изменений в организационной структуре
управления.
В условиях конкретного
предприятия важно определиться с тем, какие задачи призвано обеспечить
бюджетирование. Эти задачи должны соответствовать главным финансовым и
нефинансовым целям предприятия.
Практическими задачами
разработки и внедрения бюджетирования на первых этапах являются:
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12 |