Курсовая работа: Организация финансов малых предприятий
Финансовая работа на ОАО
«Мост» обеспечивается финансовым директором, успешность которого полностью
зависит не только от полученных знаний, имеющегося опыта и методических
наработок, наличия высококвалифицированных специалистов и отлаженного механизма
движения материальных, финансовых и документарных потоков, но и от
работоспособной организационной структуры управления финансово-экономической
службы.
Эта организационная
структура (см. рис. 1) регламентируется положением о финансово-экономической
службе и должностными инструкциями ведущих специалистов:
·
бухгалтерия несет
ответственность за ведение бухгалтерского, финансового и налогового учета,
подготовку отчетности и применение действующих стандартов учета;
·
планово-экономический
отдел отвечает за составление бюджетов, планирование, прогнозирование и анализ,
ценообразование и калькуляцию, управленческий учет и отчетность;
·
финансовый отдел
ведет учет собственного и заемного капитала, решает вопросы кредитования и инвестиций,
анализирует доходность проектов, акций и соответствующие риски, определяет
потребность в оборотных средствах и направления вложения собственного капитала;
·
аналитический
отдел осуществляет текущее и оперативное управление, анализ и оценку финансовой
устойчивости предприятия на основе документов внутренней отчетности, анализа и
аудита;
·
отдел
автоматизации и информационных технологий нацелен на повышение эффективности
работы предприятия за счет автоматизации расчетов, установки различных программных
продуктов и разработки алгоритмов, а также создания внутренней информационной
сети, профилактики оборудования и защиты базы данных.
Рис. 1. Организационная структура управления
финансово-экономической службы предприятия
Новым в организационной
структуре управления финансово-экономической службы является аналитический
отдел — отдел внутренней отчетности, анализа и аудита, поскольку бухгалтерия,
планово-экономический и финансовый отделы существовали и раньше со своими
устоявшимися и традиционными задачами, а отдел автоматизации и информационных
технологий раньше назывался отделом автоматизированных систем управления.
Понятно, что создание
такого отдела вызвано необходимостью проведения управленческого учета, анализа
и аудита, оперативного и текущего управления в реальном режиме времени при
существующем уровне автоматизации расчетов и методическом обеспечении.
Практика показывает, что
четкая постановка задач и разграничение полномочий устраняет непонимание,
которое может возникнуть между финансовым директором и ведущими специалистами:
главным бухгалтером, начальником планово-экономического отдела и начальником
финансового отдела. В
первую очередь, это касается главного бухгалтера, поскольку центральная
бухгалтерия в обязательном порядке должна входить в состав данной службы, а сам
главный бухгалтер должен находиться в двойном подчинении: генерального
директора (в соответствии с действующим законодательством) и финансового
директора по всем оперативным вопросам. Если этого не будет, то аналитическая
работа потеряет всякий смысл, а управление финансовой устойчивостью предприятия
в реальном режиме времени станет невозможным.
Связано это с тем, что
для решения поставленных задач должна быть создана единая база данных, которая
пополняется в строго определенное время, приспособлена к целям аналитики, а
обращаться к ней имеют возможность и бухгалтеры, и экономисты, и финансисты, а
также финансовый директор и генеральный директор. При этом внутри одной службы
следует исключать всякое дублирование и разночтение входной и выходной информации.
Решение этих и других
вопросов находит свое отражение в положении о финансово-экономической службе, а
также в должностных инструкциях на ведущих специалистов службы:
·
заместителя
генерального директора по экономике и финансам — финансового директора;
·
главного
бухгалтера;
·
начальника
планово-экономического отдела;
·
начальника
финансового отдела;
·
начальника
аналитического отдела;
·
начальника отдела
автоматизации и информационных технологий (если для выполнения работы по
тематике отдела привлекаются специалисты со стороны, то потребность в данном
отделе отпадает).
Положение о
финансово-экономической службе предприятия и должностная инструкция каждому из
ведущих специалистов службы состоят из трех разделов: общие положения; цели,
задачи и функции; права, обязанности и ответственность. В этих разделах в
наиболее общем виде раскрывается назначение, специфика и особенности работы
всей службы и каждого ведущего специалиста в отдельности.
Такой подход позволяет
понять весь объем работ, осуществляемых этой службой, разграничение полномочий,
а также документооборот и показатели, за которые отвечает тот или иной отдел. В
свою очередь, укрупненная система бюджетов и отчетов, действующая между
планово-экономическим, финансовым и аналитическим отделами, дает возможность
судить в комплексе о движении всех информационных потоков в разбивке на
материальные, финансовые и документарные. Из этих информационных потоков
формируется сводный перечень входных и выходных документов с указанием
исполнителей и сроков представления, в основу которого положены часто
повторяющиеся задачи, а поэтому механизм решения этих задач процедурно
отработан.
Вся система отчетов
строится исключительно на основании данных центральной бухгалтерии, обработка
которых проводится в соответствии с методическими наработками аналитического
отдела, а их передача — за счет средств отдела автоматизации и информационных
технологий.
Отсюда видно, что для
успешной работы финансово-экономической службы крайне важное значение имеет
разработка принципиальной схемы движения документов, введение внутренних
стандартов на документы, установление сроков и исполнителей, наличие
методических положений, алгоритмов и надежных средств передачи и хранения
информации.
Таким образом, обеспечение
работоспособной организационной структуры управления, а также регламентирование
работы финансово-экономической службы за счет разработки положения о службе и
должностных инструкций ведущим специалистам нацелены на укрепление
финансово-экономического состояния предприятия, при этом закладываются основы для организации
управления финансовой устойчивостью предприятия в реальном режиме времени, а
роль финансового директора существенно возрастает.
Основой
функционирования финансового отдела является составление сметы затрат на производство и реализацию
продукции на планируемый год.
Таблица 2.
Смета затрат на производство и реализацию продукции ОАО «Мост»
Элементы затрат |
Сумма
(тыс. руб.)
|
1. Материальные затраты – всего |
1750 |
В том числе:
сырье и материалы
|
1600 |
топливо и энергия |
90 |
услуги производственного характера |
60 |
2. Расходы на оплату труда – всего |
1040 |
В том числе:
заработная плата за выполненные
работы
|
840 |
разовые доплаты и компенсационные
выплаты, включаемые в себестоимость |
200 |
3. Отчисления по ЕСН и страховые
взносы за профессиональный риск , всего |
282,9 |
В том числе:
в Пенсионный фонд
|
208 |
в Фонд социального страхования |
30,2 |
в Фонд медицинского страхования |
32,2 |
отчисления в Фонд социального
страхования в соответствии с классом профессионального риска |
12,5 |
4. Амортизация основных фондов –
всего |
21,4 |
В том числе:
собственных основных фондов
|
15,4 |
арендованных основных фондов |
6 |
5. Прочие затраты – всего |
28,4 |
В том числе:
оплата информационных и аудиторских
услуг
|
16 |
отчисления в ремонтный фонд |
6,4 |
другие расходы, в т.ч. арендная
плата |
6 |
6. Итого затрат на производство
(производственная себестоимость) (стр. 1 + стр. 2 + стр. 3 + стр. 4 + стр. 5) |
3122,7 |
7. Коммерческие расходы – всего |
312,3 |
8. Полная себестоимость продукции –
всего |
3435 |
9. Стоимость продукции в
контрактных (договорных) ценах без НДС – всего |
4465,5 |
10. Ставка НДС (%) |
18 |
11. Сумма НДС |
803,8 |
12. Стоимость продукции в
контрактных (договорных) ценах с НДС |
5269,3 |
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11 |