Дипломная работа: Стратегічне управління підприємством на основі цеху товарів широкого споживання ВАТ "Запоріжсталь"

Рис. 1.6. Матриця балансу життєвих циклів

4. Підсумуються обсяги продажів і прибутків по СЗХ, що перебуває в одній фазі життєвого циклу, і результати фіксуються у верхніх осередках кліток («екстраполяція») в обох блоках матриці - короткостроковому й довгостроковому. Провадиться додавання по горизонталі, і отримані суми вписуються в останні осередки кліток кожного рядка (прогнозовані обсяги продажів і прибутків по всім СЗХ у короткостроковій і довгостроковій перспективі).

5. Визначаються контрольні показники обсягів продажів і прибутків як на найближчу, так і тривалу перспективу, і ці дані заносяться в нижні осередки («контрольні показники») відповідних кліток. Якщо екстраполяційні показники є прогнозними й показують, на що може розраховувати фірма в тієї або інший СЗХ при збереженні проведеної відносно даної зони політики, то контрольні цифри показують, що фірма хоче одержати від даної СЗХ, і залежать у першу чергу від установок, прийнятих керівництвом фірми, устремлінь найбільш впливової групи акціонерів.

6. Визначаються обсяги капвкладень, необхідних для забезпечення контрольних показників обсягу продажів і прибутку по всіх стратегічних зонах господарювання (ці дані вносяться в рядок «Капвкладення: екстраполяція»), а також контрольні показники капвкладень (рядок «Капвкладення: контрольні показники»), величина яких залежить від наявності ресурсів у компанії. Тут важливо визначити, як плановані в цей час капіталовкладення повинні «накладатися» на відповідні фази життєвих циклів. При цьому необхідно враховувати, що річні результати по кожної СЗХ у кожній фазі циклу повинні відповідати контрольним показникам обсягів продажів і прибутків; набір СЗХ у цілому повинен розвиватися безупинно; необхідно мати забезпечення для всіх знову з'являються СЗХ (нерідко нерентабельних), щоб тим самим гарантувати подальший ріст компанії; необхідно розташовувати достатніми ресурсами в першій і другій фазах росту, щоб забезпечити ріст прибутків. Дані по рядку «Капвкладення» підсумуються. Показник екстраполяційних капвкладень і контрольний показник капвкладень рівняються між собою.

7. Перевіряють забезпеченість ресурсами. Для цього суми по рядках капіталовкладень рівняються з розрахунковою величиною ресурсів, доступних для стратегічних капіталовкладень. Якщо суми виявляться вище доступних ресурсів, варто повторити дії етапів два - сім до повного вирівнювання показників. При цьому можуть бути зроблені зміни в наборі СЗХ. Можливе скорочення одних СЗХ, розширення інших, догляд з нині існуючих, а також визначення контрольних цифр масштабів і рентабельності для тих нових СЗХ, які передбачається освоїти у відповідних фазах їхніх життєвих циклів.

Здійснюючи балансування набору СЗХ, варто виходити з того, що далеко не всі доповнення прийде робити у фазах зародження й росту. Фірма, що вже вклала дуже великі кошти в СЗХ, що перебувають у фазі зародження, може відчувати потребу в додаткових ресурсах для інших зон, що вже перейшли у фазу зрілості за умови низького рівня ризику, що забезпечить їй міцну базу для припливу готівки.

1.4 Оцінка стратегічної гнучкості

У зв'язку з ростом нестабільності зовнішнього середовища в 80-і роки минулого сторіччя більшість фірм зштовхнулося із проблемою стратегічної уразливості й усвідомило необхідність її оцінки для розробки адекватних мір самозахисту.

Стратегічну уразливість фірми можна оцінити по ступені концентрації продажу прибутків. Наприклад, якщо більше 90% продажів і 80% прибутків компанії забезпечують одна або дві стратегічні зони господарювання, то в цьому випадку можна говорити про те, що в певних ситуаціях дана фірма може бути стратегічно уразлива. Однак для більше точної оцінки стану компанії доцільно доповнити проведене дослідження оцінкою гнучкості фірми, тобто її здатності адаптуватися до умов, що змінюються, без шкоди для своїх конкурентних позицій. У цьому здійснюється аналіз характеру й ступеня впливу на гнучкість можливих стратегічних несподіванок. Процедуру аналізу в цьому випадку можна розбити на кілька етапів.

Етап 1. Виявлення найбільш імовірних і істотних для фірми стратегічних несподіванок, які могли б зробити серйозний вплив на її конкурентні позиції. До них у першу чергу ставляться такі фактори, як політична нестабільність, стагфляція, зміни запитів споживачів, поява нових технологій, зміна трудової моралі, державне регулювання господарської діяльності, зміни управлінської діяльності й т.д.

Ці проблеми, як правило, зачіпають всі фірми, але кожна може вказати й на інші, важливі для неї й специфічні для її галузі. Наприклад, фармацевтичні компанії в числі своїх головних стратегічних проблем напевно вкажуть на правове регулювання порядку одержання дозволу на використання лікарських препаратів, міри захисту внутрішнього ринку, несанкціоноване використання товарних знаків.

Етап 2. Оцінка потенційного впливу кожної несподіванки. Експертами оцінюється вплив кожного фактору на кожну зону. Якщо вплив позитивне, то даний фактор розглядається як можливість і оцінюється звичайно по шкалі від 1 до 10, якщо негативне - те як загрозлива проблема й оцінюється по шкалі від -1 до -10. Для кожної стратегічної несподіванки оцінюється ймовірність її виникнення й час впливу (короткострокове - до п'яти років і довгострокове - понад п'ять років).

Етап 3. Оцінка гнучкості кожної СЗХ шляхом підсумовування всіх j позитивних оцінок стратегічних несподіванок по даної СЗХ із урахуванням імовірності їхньої появи, а також всіх негативних оцінок по цій же СЗХ. Перша сума показує міру позитивного значення гнучкості у випадку небезпеки, друга - ступінь уразливості, або негнучкості. Отже, алгебраїчна сума обох величин дасть показник загальної гнучкості даної СЗХ.

Етап 4. Вимір імовірного впливу відповідних несподіванок на фірму шляхом підсумовування отриманих оцінок впливу даного фактору на кожну СЗХ компанії з урахуванням імовірності його реалізації. Алгебраїчна сума відповідних показників по всіх стратегічних зонах господарювання дасть показник впливу оцінюваної стратегічної несподіванки на фірму в цілому у випадку виникнення цієї несподіванки.

Етап 5. Розрахунок загального показника гнучкості фірми. Даний показник може бути отриманий як сумарний показник гнучкості всіх СЗХ або як показник сумарного впливу всіх стратегічних несподіванок на компанію в короткостроковій і довгостроковій перспективі.

Етап 6. Установлення орієнтовного показника гнучкості для фірми. Даний показник може бути визначений на основі максимальної частки прибутку фірми, що може бути отримана в зоні з певним рівнем нестабільності. Так, наприклад, вітчизняні компанії можуть поставити перед собою завдання організації своєї діяльності таким чином, щоб від внутрішнього ринку залежало не більше 60% обсягу їхніх продажів. Фірма, що працює в області, де технологія міняється особливо швидко, може поставити для себе верхня межа своєї прихильності до певної технології. Крім цього, фірма може встановити свій орієнтир гнучкості, визначивши максимальну частку прибутків, який фірма може ризикувати у випадку виникнення стратегічної несподіванки.

Іншим важливим фактором, що визначає конкурентні позиції компанії, є показник синергії. Тому компанії необхідно правильно оцінювати його значення.

Процедура розробки стратегії компанії містить у собі встановлення взаємозв'язку між різними СЗХ компанії й визначення того, якої повинне бути їхня взаємодія при зміні набору видів діяльності. При цьому важливим моментом є оцінка ступеня взаємозв'язку (сінергізму).

Процедура оцінки сінергізму містить у собі наступні кроки.

1. Необхідно оцінити витрати компанії в кожній стратегічній зоні господарювання (ПРО,). Сюди включаються витрати на маркетингові дослідження, науково-дослідні розробки, придбання й використання встаткування, оплату праці й навчання співробітників, організацію продажів, транспортування, придбання комплектуючих і т.д. При цьому виходять із припущення, що в даної СЗХ фірма працює автономно, тобто що це її єдина зона господарювання.

2. Потім ті ж витрати оцінюються з позицій повномасштабної діяльності компанії, тобто в реальних умовах з урахуванням взаємовпливу й взаємодоповнюваності різних СЗХ

3. Визначається різниця між витратами по всім СЗХ, оціненим в умовах їхнього автономного функціонування й у реальних , умовах. Ця сума являє собою збережені ресурси.

4. Розраховується показник синергії, що представляє собою 1 відношення збережених ресурсів до суми витрат по всім СЗХ, оціненим в умовах їхнього автономного функціонування.

Всі витрати визначаються в грошовій формі.

Оцінка ефекту синергії з орієнтацією на внесок різних СЗХ Порядок даної оцінки сінергізму показаний у таблиця 1.1. У таблиці СЗХ розташовуються у квадратній матриці, по рядках якої показують зони, що надають ресурси, а по стовпцях - що одержують. При оцінці сінергізму враховуються фактори, що визначають конкурентну стратегію компанії, і фактори, що впливають на її потенціал.

Таблиця 1.1 Взаємна підтримка СЗХ

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24