Дипломная работа: Теоретические основы организации внешнеэкономической деятельности предприятия
Рис.11. Принципы и идеи создания новых
видов кожевенных товаров в ОАО «Кожевенный завод Гатово»
Вывод: в условиях
развитого рынка разработка и применение стратегии маркетинговой деятельности –
одна из важнейших функций руководителей фирм высшего звена. В международной
практике существует 3 стратегии охвата рынка: интенсивная, избирательная и
эксклюзивная. Применимо к «Кожевенный завод Гатово» можно выделить 2:
интенсивную и избирательную.
2.3 Финансовое
обеспечение внешнеэкономической деятельности предприятия
В структуре управления любой организации, строящей
свою деятельность на принципах стратегического планирования в условиях рынка,
ведущую роль занимает такая функция, как управление финансами. Развитие
функциональной деятельности финансового управления строится и будет строиться в
дальнейшем на принципах оптимизации финансовых потоков, эффективного управления
финансовыми потоками, создания системы оптимизации управленческих решений в целях
получения наибольшей прибыли [11, c.
89].
С нарастанием динамизма экономических и социальных
процессов, происходящих в обществе, быстрым изменением конъюнктуры на
внутреннем и внешнем рынках, необходимостью обеспечения стабильного развития
крупного промышленного комплекса в долгосрочной перспективе все большую
значимость приобретает стратегическое планирование.
Поскольку реформирование белорусской экономики
вызвало переход промышленных предприятий от деятельности в стабильной,
регламентируемой сверху среде, к функционированию в условиях рыночной
неопределенности, динамично изменяющейся внешней среды и свободного выбора
ориентации хозяйственной деятельности, руководство предприятия вынуждено
самостоятельно принимать долговременные стратегические решения.
Большинство компаний относится к финансовому
планированию серьезно, выделяет значительные ресурсы на эти цели. Что же они
получают в обмен на свои усилия?
Материальный продукт данного процесса — финансовый
план, описывающий финансовую стратегию компании и прогнозирующий ее результаты
с помощью прогнозных форм финансовой отчетности: баланса, отчета о прибылях,
отчета о движении наличности. План реализует финансовые цели и критерии оценки
деятельности компании. Он также дает обоснование выбранной стратегии и оценку обеспеченности
инвестиционной стратегии наличными ресурсами.
Финансовый план, включающий в себя планы
деятельности различных подразделений и направлений их деятельности, определяет
конечный финансовый результат. Процесс его разработки ценен сам по себе [12, c.
176].
Финансовый план, разрабатываемый в крупном
производственном комплексе, представляет собой документ, объединяющий в себе
планы реализации, производства, прогнозы затрат, а так же оценку общих
финансовых результатов на основе прогноза прибылей и убытков и движения
денежных средств. Такой подход к планированию позволил скоординировать всю
плановую деятельность, проводимую на концерне, в единое целое. Он позволяет
сопоставить предполагаемые денежные поступления с предстоящими расходами, что
позволяет корректировать, скажем, инвестиционную политику еще на стадии
разработки проектов.
Если компания принимает финансовые решения по
частям, разрозненно, это неизбежно приведет к финансовому краху. Поэтому
толковые финансовые менеджеры всегда рассматривают последствия и своих
инвестиционных решений, и решений по финансированию в комплексе.
В последнее время это приобретает особую значимость
в связи с интенсификацией проводимой компанией инвестиционной деятельности.
Определяя приоритеты перспектив развития с ориентацией на потребности конечных
потребителей, руководство наметило модернизацию производства. Это требует
определенных, и надо сказать немалых, финансовых вложений.
Во-первых, планирование вынуждает финансового
менеджера рассматривать совокупный эффект инвестиционных решений и решений по
финансированию. Это крайне важно, так как эти решения взаимосвязаны и их нельзя
принимать порознь.
Во-вторых, планирование, если оно осуществляется
корректно, заставляет финансового менеджера изучать события, которые могут
помешать успеху компании, и запасаться стратегиями, которые рассматриваются в
качестве вспомогательного средства реагирования в случае появления неожиданных
обстоятельств.
Планирование, как вид деятельности, гораздо шире,
чем прогнозирование, так как последнее имеет дело лишь с наиболее вероятными
событиями и результатами. Финансовое планирование необходимо потому, что
инвестиционные и финансовые решения объективно взаимосвязаны, а значит, их
нельзя принимать порознь. Иными словами, общий результат может оказаться больше
или меньше суммы его составных частей. Кроме того, финансовое планирование
необходимо еще и для того, чтобы помочь финансовым менеджерам избежать
неожиданностей и продумать наперед, как им следует реагировать на те из них,
избежать которых просто невозможно. Сама по себе разработка финансового плана
способствует пониманию тех факторов, которые способствуют реализации принятой
стратегии и выявлению тех факторов, которые, напротив, препятствуют успешному
ее осуществлению. Финансовый план также помогает прослеживать влияние
сегодняшних решений на возможности компании в ближайшем будущем [13, c.
36].
Наконец, финансовое планирование способствует и
постановке совершенно конкретных целей, которые служат способом мотивации
работы менеджеров и позволяют установить критерий оценки их деятельности.
При помощи плана стратегического развития
производится органичная увязка намеченных целей со структурой и объемами
ресурсов, требующихся для их реализации, причем как имеющихся в распоряжении,
так и тех, которые будут созданы в планируемой перспективе, что находит
отражение в изменениях номинальных потоков.
Разрабатывая финансовый план, специалисты
предусматривают и те ситуации, которые кажутся менее реалистичными. Если вы
представите наперед, что может пойти не так, как надо, тогда гораздо менее
вероятно, что вы упустите из виду опасные симптомы, а значит, вы сумеете
быстрее и качественнее реагировать на неприятности. Кроме того, финансовое
планирование не призвано минимизировать риски. Напротив, это процесс принятия
решений о том, какие риски следует принимать, а какие принимать не стоит.
Внутренне планирование, как таковое, существовало на
предприятии всегда. Изменения во взаимодействиях между предприятиями, диктуемые
рыночными условиями хозяйствования, потребовали от специалистов изменения
принципиальных подходов к планированию. В середине 1997 года компания,
осознавая всю значимость и необходимость вышесказанного, прибег к помощи
ведущих мировых экспертов в этой области.
На предприятии ОАО «Кожевенный завод Гатово»
постоянно проводится работа по обмену опытом со специалистами различных
профилей, как с белорусскими, так и с зарубежными. Как результат — применение
наиболее передовых методик планирования и экономико-математического
моделирования в финансово-плановых расчетах, анализе хозяйственной и финансовой
деятельности предприятия, системе управления себестоимостью и задолженностями и
т. д.
Еще в середине 1997 года в компании была проведена
работа по определению линии стратегического развития ОАО «Кожевенный завод
Гатово». Результатом совместной работы менеджеров концерна с европейскими
специалистами стал «План стратегического развития ОАО «Кожевенный завод Гатово»
до 2005 года». Этот план рассматривает пять сценариев развития компании в
зависимости от поведения внешних и внутренних факторов, таких, как: цены на
основную продукцию и сырье, развитие или, наоборот, свертывание некоторых
производств, инвестиционная политика. Конечно, существуют разные виды
планирования. Первым из них является краткосрочное финансовое планирование.
Горизонт планирования в данном случае редко превышает 1 год. Фирма просто хочет
быть уверена, что у нее достаточно денежных средств для оплаты текущих счетов,
а выданные и полученные ссуды как нельзя более выгодны для компании. Этот вид планирования
в ОАО «Кожевенный завод Гатово» применяется с 1993 года. Вот уже в течение года
результаты своей финансово-хозяйственной деятельности менеджеры сверяют с
финансовыми планами (на 2004 год, квартальными и более тщательными —
ежемесячными).
Второй вид планирования — это долгосрочное или
«стратегическое» планирование, типичный горизонт планирования которого
простирается на 5 и более лет. Этот вид планирования связан с ключевыми
решениями: например, приходится изучать возможность и целесообразность крупных
капиталовложений в какое-либо подразделение компании для его роста, а не вопрос
выбора между станком «А» или «Б» для этого подразделения.
Теперь, разработанный на основе отечественных и
иностранных методик, финансовый план компании представляет собой обоснование
таких стратегических решений в форме прогнозов, проектов, программ и планов
всех структурных подразделений, реализация которых обеспечивает эффективное их
функционирование в долгосрочной перспективе и быструю адаптацию к изменяющимся
условиям внешней среды.
Поскольку стратегический план отражает заранее
определенные цели, его задача состоит в том, чтобы определить пути и сроки
достижения, а так же распределить их по центрам ответственности внутри
компании. Это так же повышает ответственность и продуктивность работников и
усиливает эффективность деятельности всей системы.
Долгосрочные планы имеют привычку устаревать
практически в момент их подготовки. Конечно, всегда можно начать весь процесс
планирования с начала, но это окажется полезным только в том случае, когда вы
точно знаете, как необходимо пересмотреть план в свете неожиданных
обстоятельств.
В процессе разработки стратегии появляется
возможность предвидеть изменения как внутри фирмы, так и во взаимодействии ее с
внешними субъектами — поставщиками и потребителями, государственными службами и
налоговыми органами — на основе чего, учитывая как позитивные, так и негативные
факторы, происходит разработка мероприятий, в максимальной степени ослабляющих
влияние последних, для успешного решения стратегических задач ОАО «Кожевенный
завод Гатово», ориентировка на решение ключевых, определяющих для компании
целей, от достижения которых зависит ее выживание и экономический прогресс.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26, 27 |