Шпаргалка: Национальная экономика: результаты и их измерение

86?. Процесс реализации стратегий развития фирмы: стратегический контроль и эффект

Контроль – это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировки в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

Первый этап процесса контроля – это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений в соответствии с принципом исключения только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап – измерение результатов – является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам.

Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно производится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа уже закончена или истекло отведенное для нее время.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Неудачно спроектированные системы контроля могут сделать поведение работников ориентированным на них, т.е. люди будут стремиться к удовлетворению требований контроля, а не к достижению поставленных целей. Также воздействия могут также привести к выдаче неверной информации.

Рекомендация по проведения эффективного контроля:

1. Устанавливайте осмысленные стандарты, воспринимаемые сотрудниками. Люди должны чувствовать, что стандарты действительно полно и объективно отражают их работу и должны пониматься, чем и как они помогают своей организации в достижении ее интегральных целей. Руководители должны также стремиться к тому, чтобы установленные ими стандарты были восприняты и одобрены теми людьми, чью деятельность они будут определять.

2. Устанавливайте двустороннее общение. Если у подчиненного возникают какие-либо проблемы с системой контроля, то у него должна быть возможность открыто обсудить их, не опасаясь, что руководство обидится на это.

3. Избегайте чрезмерного контроля, Руководство не должно перегружать своих подчиненных много численными формами контроля, иначе это будет поглощать все их внимание и приведет к полному беспорядку и краху.

4. Устанавливайте жесткие, но достижимые стандарты. При разработке мер контроля важно принять во внимание мотивацию.

5. Вознаграждайте за достижение стандарта. Руководство должно справедливо вознаграждать сотрудников за достижения установленных стандартов результативности.

Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, устанавливая двустороннюю связь, задавая напряженные, но достижимые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Контроль является эффективным, если он имеет  стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экономичен.

Контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

Контроль можно назвать эффективным только тогда, когда организация фактически достигает желаемых целей и в состоянии сформулировать новые цели, которые обеспечат ее выживание в будущем.

Своевременность контроля заключается не в скорости и частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению.

Цель контроля – устранение отклонений, прежде чем они примут серьезные размеры.

Таким образом система эффективного контроля – это получение нужной информации нужным людям до того как разовьется кризис.

Контроль должен быть гибким и приспосабливаться к происходящим изменениям.

Эффективный контроль – это простейший контроль с точки зрения тех людей, для которых он предназначен, т.к. простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны. Контроль должен соответствовать потребностям и возможностям людей, взаимодействующих с системой контроля и реализующих ее.

Если затраты на систему контроля превосходят создаваемые е. преимущества, то организации лучше не использовать эту систему контроля. Чтобы контроль был экономически оправдан, отношение затрат к возможной прибыли у него должно быть довольно низким.

87?. Системный анализ и SWOT-анализ среды фирмы. При системном анализе графически составляется система действующей внутренней и внешней среды организации. Система – это некоторая целостность, состоящая из взаимозависимых частей, каждая их которых вносит свой вклад в характеристику целого. Подсистема – это крупная составляющая сложных систем, которые сами являются системами. Открытая система – та, которая взаимодействует с внешней средой. Методология SWOT предполагает выявление возможностей и угроз, сильных и слабых сторон (составляются их списки с учетом конкретной ситуации и далее устанавливается цепочка связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегии организации).   Сильные стороны: Высокая компетентность; Адекватные финансовые ресурсы; Высокая квалификация; Хорошая репутация у покупателей; Известный лидер рынка; Возможность получения экономии от роста объема производства; Защищенность от сильного конкурентного давления; Подходящая технология; Преимущество  в области издержек; Преимущество в области конкуренции; Наличие инновационных способностей; Эффективный менеджмент и др.

Слабые стороны: Нет ясных стратегических позиций; Ухудшающая конкурентная позиция; Устаревшее оборудование; Низкая прибыльность; Недостаток управленческого таланта; Отсутствие квалификационных работников; Плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; Отставание в области исследований и разработок; Слабое представление о рынке и т.д. Возможности: Выход на новые сегменты рынка; Расширение производственной линии; Ускорение роста рынка; Добавление сопутствующих продуктов и т.д. Угрозы: Возможность появления новых конкурентов; Рост продаж замещающего продукта; Замедление роста рынка

88?. Кризисы системы управления организациями их распознавание и преодоление

Кризис – это крайнее обострение противоречий в социально- экономической системе организации, угрожающее ее жизнестойкости в окружающей среде.

Причины кризиса различные:

-объективные, связанные с циклическими потребностями модернизации и реструктуризации;

-субъективные, отражающие ошибки в управлении;

-природные, характеризующие явления климата, землетрясений и т.д.

Внешними (связаны с развитием экономики страны, конкуренцией, политической ситуацией в стране) и внутренними (рискованные стратегии маркетинга, несовершенством управления и т.д.)

Опасность кризиса существует всегда его необходимо предвидеть и прогнозировать.

В понимании  кризиса большое значение имеют не только причины но и последствия: возможно обновление организации или ее внутренние оздоровление или возникновение нового кризиса.

Существуют общие (охватывают всю соц.-экономическую систему) и локальные (только часть ее). Это разделение по масштабам проявления.

По структуре отношений в соц.-эконом.системе: экономические (в экономике страны или экономическом состоянии отдельного предприятия), социальные, политические, психологические и т.д.

Глубокие и легкие, затяжные и кратковременные, предсказуемые и неожиданные.

Типология кризисов имеет большое значение в их распознавании и успешном управлении ими. Классификационные признаки могут рассматриваться как его параметры, определяющие оценку ситуации, разработку и выбор удачных управленческих решений.

Преодоление кризисов – управляемый процесс. Успех управления зависит  от своевременного распознавания кризиса, симптомов его наступления.

Признаки кризиса делятся прежде всего по его типологической принадлежности: масштабы, проблематика, острота, опасность развития, причины, возможные последствия, фаза проявления.

В распознавании кризиса большое значение имеет оценка взаимосвязи проблем.

Для предсказания кризиса необходимы четкий набор признаков и показателей кризисного развития, методология их расчета и использования в анализе ситуаций, тенденций и состояния организации.

Распознавание кризисов и их предвидение должно быть поставлено на профессиональную основу. Преодоление кризисов зависит от методик анализа кризисных ситуаций и наличия специалистов в области антикризисного управления. И профессионализм должен проявляться в условиях повышенного риска экстремальных ситуациях, кризиса.

89?. Причины неплатежеспособности и банкротства предприятий в современной России.

Банкроство - это неспособность предприятия удовлетворить требования кредиторов и погашать обязательные платежи признанные арбитражным судом.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22