Реферат: Инновационный менеджмент
Реферат: Инновационный менеджмент
Орлов А.И.
1. Подготовка и проведение нововведений - часть работы
менеджера
Инновация
- это нововведение, изменение. Некоторые изменения навязываются извне,
инициаторами других являемся мы сами. Изменение курса доллара или экономической
обстановки в целом навязано вашей организации извне, и она вынуждена
предпринимать ответные меры, чтобы сократить убытки. Переезд на другую
квартиру, смена места работы, свадьба - изменения, инициаторами которых
являетесь вы сами.
1.1. Мы живем среди изменений и вынуждены меняться
сами
Чтобы
выжить, люди вынуждены меняться ради приспособления к обстоятельствам и
событиям вокруг них и в них самих. Организации также постоянно
приспосабливаются и совершенствуются. Чтобы не просто выжить, а расти и
развиваться, они вынуждены очень серьезно изменять себя с целью достижения
поставленных целей.
Причинами
изменений могут быть разнообразны, например, снижение спроса на какие-то
конкретные виды продукции или услуг, например, на черно-белые телевизоры;
слияние компаний, занимающихся розничной торговлей (что может привести к
монополизации и повышению цен); общий спад активности в компаниях, занимающихся
розничной продажей, что в свою очередь может быть связано с изменением курсов
валют; изменение предпочтений потребителей, например, общественно значимое
увеличение заботы о здоровье; появление новых технологий, новых видов товаров и
услуг (например, домашних персональных компьютеров и аксессуаров к ним); смена
местного или общенационального руководства; стихийные бедствия как
естественного (землетрясения, пожары, наводнения, ураганы и др.), так и
техногенного (аварии на производстве или в жилищно-коммунальной сфере)
происхождения.
1.2. Уровни изменения
Целесообразно
разделять изменения на индивидуальном уровне, на уровне группы (например,
отдела или цеха), на уровне организации в целом, на более высоком уровне
(отрасли, региона или всего государства). При возрастании уровня изменения
увеличиваются сроки и сложность его осуществления.
На
индивидуальном уровне решение об осуществлении нововведения может быть принято
мгновенно. Иногда и сама инновация может осуществлена мгновенно. Например,
бросить (или начать) курить можно мгновенно. На другие изменения - скажем,
места работы, - может понадобиться несколько месяцев. Отметим, что вся борьба
вокруг нововведения, перебор аргументов за и против происходит внутри вас
самих, а потому может быть ограничен во времени.
На
уровне малой группы (так называют группу, все члены которой друг друга хорошо
знают) возникают новые аспекты, связанные с борьбой отдельных членов группы за
или против инновации. Достичь единства действий можно либо приказом (тогда
будут недовольные, возможен явный или тайный саботаж), либо убеждением в пользе
нововведения для каждого личного, либо дискуссией с приходом к компромиссу
(оппоненты поддержат данное нововведение в обмен на уступки в иных
направлениях). Мгновенно решение не может быть принято, понадобится обсуждение,
как организованное (в виде собраний), так и в кулуарах. Возможно, что некоторые
сотрудники покинут группу, либо о своей воле, либо под давлением руководства и
/ или коллектива.
На
уровне организации в целом процесс осуществления изменения еще более сложен и
продолжителен, поскольку его идя должна овладеть не только высшим руководством,
но и всеми малыми группами, из которых состоит организация. Возможны
противостояния различных частей организации, вплоть до забастовок и раскола
организации на несколько.
Преобразования
на уровне государства могут занимать годы и десятки лет, а решение конфликтов
может осуществляться в вооруженной борьбе, вплоть до гражданской войны.
1.3. Пример инновации - персональный компьютер
Обсудим
такое нововведение, как появление персональных компьютеров. Чтобы понять значение
этого явления, надо начать с краткой истории развития компьютерной отрасли
(согласно монографии [1]).
С
40-х годов развитие вычислительной техники шло в направлении создания все более
и более мощных компьютеров. Они занимали большие залы, потребляли массу
электроэнергии. Между пользователем и ЭВМ, как правило, стоял посредник -
программист. Для расширения доступа к ЭВМ к одному системному блоку
присоединяли несколько мониторов. В 70-х годах начались разговоры о сетях ЭВМ,
об объединении вычислительных ресурсов. Реальная ситуация была иной: даже
общение с "материнской" ЭВМ зачастую представляли трудности из-за
несовершенства технического и программного обеспечения - приходилось, сидя у
монитора, долго ждать ответа на простейшие вопросы, поскольку ресурсы
центральной ЭВМ тратились в это время на работу с другими мониторами, в
основном на перекачку из ЭВМ на монитор и обратно больших массивов данных и
программного обеспечения.
Первые
экземпляры персональных компьютеров появились в 1973 г. К ним вначале относились
как к редким дорогостоящим игрушкам. Однако уже в 1976 г. было продано более 20
тысяч персональных компьютеров, причем три четверти из них купили те, кто
собирался применять новый вид ЭВМ в своей профессиональной деятельности, а не
только в сфере досуга. И начался бум. В 1977 г. использовалось 50 тысяч
персональных компьютеров, а через 5 лет - в 1982 г. - уже 5 миллионов. Рост в
100 раз!
Фирмы,
подхватившие поддержанное потребителями нововведение, стремительно росли.
Основанная в 1977 г. фирма "Apple computer" с общим капиталом в 2500
долларов за 6 лет достигла годового объема продаж в 1 миллиард долларов.
Фирмы,
выпускавшие большие ЭВМ, не предвидели появления и бурного успеха персональных
компьютеров и не смогли сразу перестроиться. Экономические последствия ошибки
прогноза тенденций развития компьютерной индустрии измерялись к началу 80-х
годов сотнями миллионов долларов США ущерба (фирмы "Айтел",
"Ай-си-эл") или миллиардами долларов упущенной прибыли (фирма
"ИБМ"). В результате в сентябре 1980 г. одна из крупнейших
компьютерных фирм "Айтел" была объявлена банкротом. Общая сумма
задолженности составляла к этому времени 1,2 миллиарда долларов. И это при том,
что с 1974 по 1978 г. валовой доход ""Айтел" вырос в 4 раза и достиг
690 миллионов долларов США.
В
1979 г. валовой доход фирмы "ИБМ", измеренный в постоянных ценах,
впервые (за все время ее занятий компьютерным бизнесом) уменьшился. Но гигант
устоял, перехватив инициативу у первооткрывателей. 12 августа 1981 г. фирма
"ИБМ" выпустила свой собственный персональный компьютер. И в
настоящее время в России 99% персональных компьютеров выпущены либо
непосредственно этой фирмой, либо фирмами, чья продукция совместима с
компьютерами фирмы "ИБМ".
Другие
виды компьютеров, например, семейство "Макинтошей"
фирмы-первооткрывателя персональных компьютеров "Apple computer",
выглядят в России экзотикой. Связано это с особенностями экономической истории
России. Общепризнанные к настоящему времени ошибки в технической политике
отечественных товаропроизводителей в области компьютерной техники привели к
тому, что российский рынок оказался практически полностью свободным для
импортных компьютеров. Первым ворвались на этот рынок и практически полностью
захватили его фирмы, производящие совместимые с ИБМ компьютеры. Перед
"Apple computer" стоял запрет, наложенный в годы "холодной
войны". Когда запрет сняли - было уже поздно - рынок захватили конкуренты.
И "Макинтоши" с трудом отвоевали 1% рынка.
Между
тем "Apple computer" выпускает больше компьютеров, чем любая иная фирма,
больше, чем даже "ИБМ". Всего 10-12% машин от мирового выпуска. Но
"ИБМ" выпускает вместе с партнерами, чья продукция совместима с
персональными компьютерами "ИБМ", а "Apple computer" - в
гордом одиночестве. Поэтому, несмотря на ряд технических и программных
преимуществ продукции фирмы "Apple computer", позиции "ИБМ"
выглядят более предпочтительно. Вырваться вперед оказалось легче, чем
удержаться на первых ролях.
2. Инструменты инновационного менеджмента
Рассмотрим
некоторые приемы и методы, короче, инструменты, которыми может пользоваться
менеджер при осуществлении изменений.
2.1. Анализ поля сил
Управляет
изменением менеджер. Ему надо не только спланировать изменение, но и убедить
исполнителей в целесообразности нововведения, в том, что оно принесет пользу, а
также нейтрализовать действия противников изменения.
При
анализе ситуации полезно выделять движущие силы, т.е. силы, вызывающие и / или
способствующие изменению, и сдерживающие силы, действие которых направлено
против изменения. Конечно, важно учитывать относительную "мощность"
сил.
Если
движущие и сдерживающие силы равны, то ничего не происходит. Чтобы нарушить
равновесие в пользу изменения, менеджеру необходимо усилить движущие силы и
ослабить сдерживающие. Для этого прежде всего полезно выявить потенциал для
изменения, т.е. потенциальные силы, которые способны стать движущими силами
изменения, но в настоящее время еще не действуют. Пробудить этот потенциал -
задача менеджера.
2.2. Основные силы сопротивления изменению
Выделяют
четыре основные причины сопротивления изменениям: узкособственнический интерес,
неправильное понимание ситуации, различная оценка ситуации, низкая терпимость к
изменению.
Узкособственнический
интерес - это ожидание отдельными людьми потерь чего-то ценного (денег, статуса
и т.п.) в результате изменений. Подобные ожидания не всегда оправданы, и
менеджер в силах разъяснить реальные последствия изменения и предложить
какие-либо компенсационные меры. С другой стороны, если в результате
реорганизации органа управления конкретный чиновник лишится возможности брать
взятки (например, в результате изменения схемы делопроизводства, рационализации
процессов принятия решений или усиления контроля), то он всегда будет бороться
против такой реорганизации, различными способами и используя различные
аргументы.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6 |