Отчет по практике: Кадровая политика в организации
Для отбора наиболее подходящих специалистов
используют следующие основные методы:
1) целевые собеседования,
дающие возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность,
открытость новому, наблюдательность, инициативность, благоразумие, прилежание, причины
ухода с прежнего места и т.п.:
2) специальный анализ анкет,
автобиографий, свидетельств об образованы., и прочих документов. Они считаются достаточно
надежным источником информации о кандидате, однако характеризуют лишь прошлую деятельность;
3) тестирование, которое может предназначаться
как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. Его преимущества состоят
в оценке современного состояния кандидата с учетом особенностей организации и его
будущей деятельности.
С помощью тестов можно оценить: скорость
и точность выполнения работы, устойчивость внимания, владение смежными операциями,
аналитичность мышления, аккуратность, зрительную память, умение быстро ориентироваться,
усидчивость, исполнительность, интерес к работе, умение общаться с людьми, личные
склонности.
В то же время тесты дороги, слабо выявляют
позитивные качества людей в сравнении с негативными, а на ответы влияют национальные
особенности испытуемых, их социальный и культурный опыт (поэтому в чистом виде лучший
тест - математическая задача).
Считается, что тестирование целесообразно
проводить несколько раз (но не подряд), сравнивая затем результаты, поскольку в
разные дни они могут быть неодинаковыми. При этом тесты неплохо предварительно опробовать
на работающих;
4) графологическую и психологическую
экспертизу текстов, написанных претендентом (автобиографии, анкеты, сочинения);
5) медосмотр (при необходимости),
заменяемый тестированием на основе специального медицинского опросника.
Завершающим этапом процесса отбора является
собеседование с будущим руководителем, который с помощью специалиста по персоналу
и штатного психолога принимает окончательное решение.
Такое собеседование проводится обычно
с группой лучших претендентов (2-3 человека на каждую должность), направляемых кадровыми
службами.
11. Адаптация работников ЗАО УК "Старт"
После зачисления на должность происходит
задействование сотрудника, т.е. направление его на вакантное место в соответствии
с потребностями организации и интересами его самого и последующая адаптация. Задействование
начинается с общей ориентации, проводимой представителями кадровой службы.
В ее рамках новички получают сведения
об организации, ее экономическом положении, перспективах развития, условиях труда
и быта, решении социальных и кадровых вопросов, порядках, правилах поведения и проч.
На рабочем месте непосредственный руководитель
осуществляет введение в должность, которое представляет собой совокупность процедур,
имеющих цель ускорить освоение новичком работы, помочь установить контакты с окружающими.
Поступившего сотрудника поздравляют
с началом работы, знакомят с подразделением и обстановкой в нем, сообщают требования,
рассказывают о трудностях, которые могут встретиться, наиболее распространенных
ошибках, информируют о людях, с которыми придется работать, особо выделяя как тех,
у кого трудный характер, так и тех, на которых всегда можно положиться, у кого можно
попросить совета.
Это дает человеку ощущение того, что
его ждали, к его приходу готовились, позволяет избежать на первых порах многих ошибок,
а тем самым облегчает адаптацию, т.е. приспособление к новым условиям работы.
По уровню она бывает первичной (для
людей, не имеющих трудового опыта) и вторичной (для лиц со стажем), а по направленности
- профессиональной, психофизиологической и социально-психологической.
"Профессиональная адаптация - это
приспособление работника к выполняемой работе. Она заключается в ознакомлении и
активном освоении профессии, её тонкостей специфики, приобретении профессиональных
навыков, достаточных для качественного выполнения обязанностей, в формировании некоторых
необходимых качеств личности, и в положительном отношении работника к своей профессии.[7]"
Профессиональная адаптация заключается
в активном освоении профессии, ее тонкостей, необходимых навыков, приемов деятельности,
способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях.
Такая адаптация может быть связана с
немалыми трудностями и разочарованиями. К ним относятся обманутые ожидания быстрого
успеха, недооценка объективных и субъективных препятствий, важности живого человеческого
общения, практического опыта, переоценкой значения научных рекомендаций и инструкций
и т.д.
Профессиональная адаптация облегчается
обучением на курсах или работой под контролем наставника, ассистированием более
опытным коллегам, осмыслением их и собственных действий.
Психофизиологическая адаптация к условиям
труда, режиму работы и отдыха и проч. особых сложностей не представляет. В большей
мере она зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики
самих этих условий.
"Социально-психологическая адаптация
- приспособление новичка к коллективу. Она состоит в освоении социально-психологических
особенностей групп и индивидов в организации, вхождении в сложившуюся в ней систему
отношений, позитивном взаимодействии с другими членами и привыкание к новому стилю
руководства.[8]"
Социально-психологическая адаптация
к коллективу, может быть связана с немалыми трудностями. Коллектив не знает, чего
можно ожидать от новичков: у них хорошо видны достоинства и тщательно скрываются
недостатки, поэтому должно пройти немало времени, прежде чем удастся составить о
них объективное мнение.
12. Методы оценки персонала в ЗАО УК "Старт"
Оценка работников, т.е. определение
степени выраженности у них тех или иных качеств и их соответствия требованиям организации,
и является основой следующих процедур:
принятия решений,
касающихся их судьбы (о зачислении на должность, целесообразности, сроках, направлениях
дальнейшего продвижения, переводе на новое место, увольнении и т.д.);
контроля над выполнением
поставленной задачи и поиска резервов повышения эффективности работы;
определения величины
вознаграждения;
выбора путей и форм повышения квалификации
и т.п.
Непосредственными объектами оценки являются
результаты работы, отношение к выполнению своих обязанностей, творческий потенциал.
Кадровые службы разрабатывают общие
принципы оценки, контролируют их применение, аккумулируют и хранят полученную в
результате информацию о персонале.
На практике в ЗАО УК "СТАРТ"
существует два основных подхода к оценке персонала:
как к способу контроля
над деятельностью работника и ее результатами, следствием чего являются поощрение,
наказание, продвижение по службе;
как к условию поиска
путей совершенствования работы и самореализации сотрудника.
В первом случае оценка осуществляется
в форме аттестации членами специальной комиссии, наделенными, в сущности,
судейскими функциями, заслушивающими отчеты и выносящими решение.
"Аттестация - это форма комплексной
оценки кадров, по результатам которой принимаются решения о дальнейшем служебном
росте, перемещении или увольнении работника.[9]"
Во втором случае ее проводит непосредственный
руководитель, выступающий, прежде всего как советчик, консультант, пытающийся совместно
с подчиненным найти его ошибки, наметить пути их преодоления и решения стоящих задач.
Успех оценки обусловливается объективным,
доброжелательным отношением к аттестуемым сотрудникам, хорошим знанием их достоинств
и недостатков, четкостью ее критериев и показателей.
Сегодня они часто определяются руководителем
совместно с подчиненными на основе перечня их служебных обязанностей и личных целей.
Показатели оценки могут быть качественными
и количественными, выражаться в реальных величинах и в условных баллах.
К ним предъявляются такие требования,
как полнота охвата, достоверность отражения результатов, индивидуализированность,
обеспечение сопоставимости как с предыдущим периодом, так и с достижениями других
лиц.
В ЗАО УК "СТАРТ" основной
формой оценки персонала организации остается классическая аттестация. Она состоит
из трёх этапов:
1) На подготовительном составляются
списки работников, подлежащих аттестации (обычно лица, проработавшие в организации
менее года, от нее освобождаются), утверждаются графики по подразделениям, правила,
критерии, составы соответствующих комиссий.
Аттестационная комиссия состоит из заместителя
руководителя организации, секретаря и рядовых членов - низовых руководителей и специалистов.
Они создаются отдельно для различных уровней управления, сфер деятельности, специальностей
аттестуемых.
К заседанию комиссии готовят аттестационный
лист и отзыв (характеристику). В них отражается деятельность сотрудников, сведения
о квалификации, деловых и личных качествах, отношении к выполнению служебных обязанностей,
поощрениях и наказаниях, выводы о соответствии или несоответствии должности, рекомендации
о направлениях совершенствования работы.
2) На этапе проведения аттестации
комиссия рассматривает документы, заслушивает информацию о работе и достижениях
сотрудника и обсуждает их в присутствии его руководителя. Итоговое решение принимается,
как правило, путем голосования.
Комиссия может дать рекомендации о продвижении
работника в должности, повышении оклада, переводе в другое подразделение, увольнении,
направлении на персональное обучение. Эти решения заносятся в аттестационный лист,
подписываемый им и членами комиссии, подшиваемый в личное дело сотрудника, хранящееся
в кадровой службе.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 |