Курсовая работа: Управление коммуникациями в организации

Внутренняя среда, можно сказать, пронизана организационной культурой, которая может либо способствовать тому, что организация выступает сильной, устойчиво выживающей в конкурентной борьбе структурой, либо ослаблять организацию, не давая ей успешно развиваться даже при высоком уровне технического и финансового потенциала. Информацию об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация сама себя представляет. Как правило, в своих публикациях организации большое внимание уделяет фирменной философии, пропаганде своих ценностей. Для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности «человеческого фактора», а для организации со слабой организационной культурой характерно стремление говорить в публикациях о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности. Чтобы выжить в долгосрочной перспективе, быть успешной, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникать на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Основное внимание следует уделять выяснению того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среда.

М. Мескон выделяет такие характеристики внешней среды, как сложность, подвижность, неопределенность. [13]

Под сложностью внешней среды понимается вариативность факторов, на которые организация обязана реагировать.

Подвижность среды – скорость, с которой происходят изменения в окружении организации. Многие исследователи и руководители отмечают, что в современных условиях окружение организаций меняется с нарастающей скоростью, причем есть организации, вокруг которых внешняя среда особенно подвижна.

Неопределенность внешней среды является функцией объема информации, которой располагает организация по поводу конкретного фактора, а также уверенностью в надежность этой информации. Если информации мало или есть некоторые неточности, сомнения относительно ее происхождения, то среда становится более неопределенной, чем в ситуации, когда имеется адекватная информация и есть основания считать ее обоснованной, высоконадежной.

Организации пользуются разнообразными средствами для коммуникаций с составляющими своего внешнего окружения. С имеющимися и потенциальными потребителями они сообщаются с помощью рекламы и других программ продвижения товаров на рынок.

Очень редко организация является единственной на рынке, чаще всего она окружена конкурентами. Руководство любого предприятия четко понимает, что если не удовлетворять потребителей эффективнее конкурентов, то предприятию не выжить. Во многих ситуациях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и по какой цене. М. Мескон отмечает, что потребители – не единственный объект соперничества организаций. От реакции на конкуренцию зависит такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Отношения с конкурентами могут приобрести совершенно неожиданный характер – от резкого противостояния до финансовой и другого рода поддержки. Мескон приводит интересный пример их истории развития фирмы «Дженерал Моторс». В 1979 г. фирма согласилась дать взаймы несколько сот миллионов долларов своему давнему и традиционному сопернику – корпорации «Крайслер». Причина заключалась в следующем: если бы фирма «Крайслер» разорилась, то какая-нибудь другая иностранная компания могла ускорить свое развитие, использовав ее развитую дилерскую сеть, что не входило в планы «Дженерал Моторс».

Организациям приходится подчиняться государственному регулированию и заполнять в этой связи пространные письменные отчеты. В своих ежегодных отчетах любая компания сообщает информацию по финансам и маркетингу, а также приводит сведения о своем размещении, возможностях карьеры, льготах и т. п. Используя лоббистов и, делая взносы в пользу разных политических групп, комитетов, организация пытается влиять на содержание будущих законов и постановлений. Таким образом, организация может создать барьеры для своих конкурентов или помешать принятию невыгодных для нее нормативных актов, регулирующих экономическую деятельность. [3] Организация, где есть профсоюз, должна поддерживать связь с законными представителями лиц, работающих по найму. Если профсоюз в данной организации отсутствует, она может общаться со своими работниками ради того, чтобы профсоюз не появился. Это лишь немногие примеры из всего разнообразия способов реагирования организации на события и факторы внешнего окружения. Обсуждения, собрания, телефонные переговоры, служебные записки, видеоленты, отчеты и т. п., циркулирующие внутри организации, зачастую являются реакцией на возможности или проблемы, создаваемые внешним окружением.

Во внешней среде существует механический и органический подход к построению организации, которые занимают важное место в теории и практике управления.

Механический подход к проектированию организации характеризуется использованием формальных правил и процедур, централизованным принятием решений, узко определенной ответственностью в работе и жестокой иерархией власти в организации. С такими характеристиками организация может действовать эффективно в условиях, когда используется рутинная технология (низкая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется несложное и нединамичное внешнее окружение. Так, даже современное автомобильное производство вполне может быть эффективным в рамках механической структуры. Существует достаточно степень определенности в отношении технологий автомобильного производства, и проблемы, с которыми это производство сталкивается во внешней среде, мало изменились за последние десятилетия (безопасность движения, чистота окружающей среды, топливо, дороги, инфраструктура и т.п.).

Многие специалисты считают механический подход синонимом веберовской бюрократической организации. Немецкий социолог и экономист М.Вебер вошел в историю тем, что сформулировал в начале века понятие бюрократии как организации, имеющей определенные характеристики.

Часто слово бюрократия ассоциируется с жесткостью, некомпетентностью, волокитой, неэффективностью и нелепостью правил. В принципе, бюрократической модели заложена потенция проявления при определенной ситуации этих негативных явлений. Поэтому необходимо четко различать то, как должна работать бюрократическая организация, и то, как она работает в ряде больших организаций.

Свои преимущества, например такие, как универсальность, предсказуемость и производительность, бюрократическая система может реализовать при следующих условиях:

·  в организации известны общие цели и задачи;

·  работа в организации может делиться на отдельные операции;

·  общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить выполнить ее на основе централизованного планирования;

·  выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

·  денежное вознаграждение мотивирует работника;

·  власть руководителя признается как законная.

Конечно, существует много других условий, важных для успеха любой организации, например таких, как наличие ресурсов и спрос на результат деятельности. Однако вышеперечисленные условия очень важны для эффективной деятельности организации, построенной на основе механического подхода.

Органический подход к проектированию организации характеризуется слабым или умеренным использованием формальных правил и процедур, децентрализацией и участием работников в принятии решений, широко определяемой ответственностью в работе, гибкостью структуры власти и небольшим количеством уровнем иерархии. Этот подход демонстрирует свою эффективность в условиях, когда используется нерутинная технология ( высокая неопределенность того, когда, где и как выполнять работу) и имеется сложное и динамичное внешнее окружение. Наглядным примером эффективного применения органического подхода является организация производства электронной техники. Специалисты признают, что технология электронного производства меняется, чуть ли не каждую неделю. Не меньшими темпами меняется внешняя среда, сложность которой ни у кого не вызывает сомнений.

Органический подход позволяет организации лучше взаимодействовать с новым окружением, быстрее адаптироваться к изменениям, т.е. является более гибкой. Чтобы нагляднее отобразить суть органического подхода, его можно представить как прямую противоположность «идеальной» бюрократии (табл1 ) если механический подход ориентирует организацию на высокоструктурированные роли, то описание работы при органическом подходе может состоять всего из одной фразы: «Делайте то, что Вы считаете необходимым, чтобы выполнить работу». Так же и при принятии решения: «Вы эксперт в этом деле, Вам и решать». При органическом подходе, в силу отсутствия ясных оценок и стандартов, работником больше движет самомотивация и внутреннее вознаграждение, чем четко разработанная система формального контроля.

Большинство специалистов видят в органическом подходе будущее и продолжают усиленно принимать во внимание специфические условия, в которых действует конкретная организация, и на этой основе делать свой окончательный выбор. В управлении, как и любой другой сфере социальной активности человека, не существует априорного понятия «хорошей» или «плохой» системы. Есть выбор, соответствующий имеющимся условиям, и выбор, им не соответствующий. При изменении условий может измениться и выбор.

В организационных коммуникациях основным является совершенствование информационного потока. Существует несколько конкретных способов совершенствования информационного обмена в организациях, которые должен знать любой менеджер.

Регулирование информационных потоков - руководители всех уровней организации должны представить потребности в информации: собственные, своих начальников, коллег и подчиненных. Они должны научиться оценивать качественно и количественно свои информационные потребности, а также других потребителей информации в организации. Информационные потребности в значительной мере зависят от целей руководителя, принимаемых им решений и характера оценки результатов его работы.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9