Курсовая работа: Технолигии поиска, оценки, и отбора персонала в организациях
Третья кадровая
ситуация, в которой необходимо проведение оценки персонала – оценка сотрудника
организации, претендующего на другую должность (С3). Это может быть либо
повышение в должности, либо горизонтальное передвижение. Случается, что внутри
организации нет нужного претендента на вакантную должность, тогда необходимо
искать кандидата за ее пределами. В этом случае мы снова возвращаемся к первой
ключевой кадровой ситуации - оценки на вакантную должность кандидата, ранее не
работающего в организации.
Таким образом, все
выделенные ключевые кадровые ситуации увязаны в некий карьерный цикл
существования работника в организации: его прием на определенную должность,
работа в ней, перемещение, работа в новой должности, дальнейшее перемещение и
т.д. [5]
3.2 Цели и методы
оценки персонала
В зависимости от целей
оценки будет решаться вопрос, какие характеристики работников и показатели их
деятельности будут оцениваться и каким методом. Цель проведения оценки в первой
и третьей кадровых ситуациях (оценка не работающего в организации кандидата,
претендующего на вакантную должность – С1; оценка сотрудника организации,
претендующего на вакантную должность – С3) очевидна. Это отбор работников для
замещения вакансии. Цели же проведения оценки персонала во второй кадровой
ситуации (текущая периодическая оценка работника – С2) могут быть разнообразны.
В первую очередь они зависят от потребностей организации на данный момент. Также
они будут зависеть от конкретной ситуации, сложившейся в самой организации и на
рынке в общем, от традиций, которые существуют в организации, и т.д.
Основные цели текущей
оценки персонала:
дифференцирование
заработной платы (изменение компенсационных пакетов);
планирование
профессионального обучения;
ротация персонала;
определение степени
рациональности использования кадров;
формирование кадрового
резерва;
повышение мотивации
сотрудников.
Причем оценка персонала
может преследовать как одну из перечисленных целей, так и одновременно
несколько.
Метод оценки персонала
представляет собой способ получения и измерения оценочной информации. Важное
место при выборе методов оценки должно отводиться их технологичности: простоте,
степени трудоемкости, точности результатов, возможности автоматизации процедуры
оценки. Решающим при выборе того или иного метода оценки должны быть показатели
надежности (получение одинаковых результатов при проведении независимых
экспертиз) и валидности (существование взаимосвязи между применяемой методикой
оценки и измеряемым качеством). При этом методы оценки должны, в первую
очередь, соответствовать целям, стоящим перед оценкой, структуре организации,
характеру деятельности персонала. К методам также предъявляются требования
полноты и достоверности отражения результатов, конкретности, обеспечения
сопоставимости полученных результатов, как с результатами самого оцениваемого
лица за предыдущий период, так и с результатами других лиц.
Достоверность
информации, полученная при оценке персонала, достигается путем использования
разнообразных, взаимодополняющих методов оценки: чем больше методов участвует,
тем всесторонне и глубже оценивается работник.
Оценка по критическим
ситуациям: оцениваются основные качества характеризующие деятельность (скорость
реагирования на запросы клиентов).
Бальная система оценок:
при использовании данного метода устанавливаются основные требования работы
(количество, качество, лояльность) , и на основании этого оценщик выставляет
каждому качеству соответствующий балл.
Метод оценки и
управления по целям основывается на четырех принципах:
- постановка четких и
ясных целей
- совместное участие
руководителя и подчиненного в принятии и обосновании этих целей
- наличие обратной
связи
Метод сравнения
работников: каждый работник сравнивается друг с другом, благодаря чему
выявляется, в чем один слабее или сильнее другого.
Следует отметить, что
наиболее объективная оценка достигается при сочетании и одновременном
использовании нескольких методов.
Один из наиболее
популярных методов оценки эффективности работы персонала за рубежом, а в
последнее время и в России, является метод оценки и управления по целям МВО
(Management by objectives).
Далее я хочу
перечислить основные методы используемые для оценки кандидатов на должность.[11.
C. 144]
Как выбрать оптимальное
по цене и качеству обеспечение потребности организации в оценке кадров с учетом
масштаба компании и ее актуальных задач в сфере управления персоналом? Какова
роль оценки персонала в решении управленческих задач? И какие варианты
организации оценки персонала оптимальны для компаний в зависимости от их
масштаба? Прежде чем ответить на эти вопросы, остановимся на существующих
методах оценки персонала, их надежности, стоимости и получаемых результатах.
Анализ документов
(изучение резюме кандидата, письменных рекомендаций и документов об
образовании) - самый простой и естественный метод оценки, которому в первую
очередь обучают начинающего рекрутера. В ходе интервью оценивается
достоверность представленных в резюме данных (образование, квалификация, опыт
работы, обязанности, функции, достижения). По результатам интервью у кандидата
берется его письменное согласие на проверку предоставленной им информации.
Качественный анализ ее дает высокую надежность прогноза эффективности кандидата
на его будущем месте работы.
Проверка рекомендаций -
это по сути продолжение оценки резюме на достоверность. Ее также может провести
рекрутер или секретарь, позвонив на прежнее место работы кандидата для проверки
фактической информации (должности, продолжительности работы, обязанностей,
функций, достижений).
Биографическое интервью
- это структурированная беседа, в ходе которой специалист по оценке персонала
собирает подробную информацию о жизненном пути человека, начиная с самого
детства. Здесь важны описания основных жизненных событий и взаимоотношения
кандидата со значимыми людьми, отражающие его характер. Также необходимо
выявить ключевые, поворотные события, в которых проявляются основные мотивы и
интересы человека. Описание основных успехов и неудач может дать представление
о том, к чему человек стремится, каковы его основные ресурсы, а в чем его
возможности ограничены. Все это позволит спрогнозировать будущие достижения и
устремления кандидата.
Биографическое интервью
должен проводить психолог, владеющий данным методом.
Личностные опросники
позволяют провести оценку большого количества претендентов и получить в
количественной и описательной форме результаты оценки как личностных черт, так
и компетенций потенциальных кандидатов, что особенно важно для крупных
компаний. Количественные результаты позволяют сравнивать или отсеивать
кандидатов по определенным качествам. Провести оценку с помощью личностных
опросников может специально проинструктированный администратор, а обработать
результаты и дать рекомендации - только специалист, знающий, как пользоваться
конкретным опросником. Недостаток данного метода состоит в том, что полученная
информация о характере человека, о стандартных для него вариантах поведения не
имеет прямого отношения к ожидаемым от него результатам деятельности.
Тесты способностей
позволяют оценивать эффективность человека в определенном типе деятельности
(анализ числовой, вербальной, технической информации, скорость реакции,
внимание к деталям). Достоинства данного метода - быстрота проведения (от 10
минут), возможность оценки большого числа претендентов и получение
количественных результатов. Надежность прогноза в данном случае зависит от
точности определения ключевых способностей кандидатов, претендующих на
конкретную должность, и выбора тестов для их оценки. Оценивать персонал с
помощью тестов способностей должны специально обученные специалисты.
Профессиональные тесты
разрабатываются под конкретную должность и тестируют ключевые для нее знания и
навыки. Создать их может непосредственный руководитель для оценки сотрудников
своего подразделения, а также внешние эксперты вузов, консалтинговых компаний,
профильные специалисты других организаций.
Интервью по
компетенциям - это структурированная беседа, направленная на получение
подробного описания реальных рабочих ситуаций, с которыми человек сталкивался в
своей профессиональной деятельности. Достоинство данного метода заключается в
том, что вопросы интервью легко "подстраиваются" под требуемый для
оценки набор компетенций. Но для овладения этим методом необходимо длительное
обучение, тренировки и супервизии.
Оценка по методу
"360 градусов" - это получение данных о действиях человека в реальных
рабочих ситуациях и о проявляемых им качествах от людей, которые
взаимодействуют с ним (от начальников, коллег, смежников, подчиненных,
клиентов). Получение информации из разных источников делает данный метод
достаточно надежным. Недостаток же его в трудоемкости (если оценка проводится
без использования автоматизированной системы либо возникают дополнительные
затраты на программное обеспечение). [11. C.138]
Профильные бизнес-кейсы
представляют собой пример типичной рабочей ситуации, в которой должны
проявляться и оцениваться ключевые для данной должности качества, компетенции.
Бизнес-кейс - это задача со многими неизвестными: в ней есть информация,
которую оцениваемый должен изучить и принять конкретное решение; есть
действующие лица, также вовлеченные в данную ситуацию (с ними испытуемый должен
взаимодействовать). Роль же дополнительных героев в бизнес.кейсе могут играть
будущие коллеги по работе или сотрудники HR.подразделения. Точность выбора
типичной рабочей ситуации и профессионально созданный бизнес-кейс определяют
надежность прогноза при использовании данного метода.
Aссессмент-центр - это
совокупность бизнес-кейсов для оценки не отдельных компетенций, а их набора,
как ключевого для данной группы должностей или для компании в целом. Данный
метод считается одним из самых прогностичных, так как человека во многих
ситуациях оценивают несколько специалистов. Его точность в первую очередь
определяется тем, насколько верно выделены ключевые компетенции, а также
качеством разработанных для их оценки кейсов и профессионализмом специалистов
по оценке. Кроме бизнес-кейсов в процедуру assessment-центра могут включаться
личностные опросники, тесты способностей, интервью по компетенциям.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 |
