Курсовая работа: Сущность управленческого воздействия на ход карьерного роста со стороны всех субъектов управления
Четвертый мотивационный фактор — supportive environment. С одной
стороны, это ответственность, с другой — возможность реализовывать свои идеи,
возможность получать помощь и возможность иметь право на ошибку. Если этих
компонентов в компании нет, то нет и эффективной мотивации. Должны существовать
и реализовываться отношения партнерства, которые гораздо более эффективны, чем
взаимоотношения «солдат — генерал». «Страх и морковка» — это внешние факторы,
на их основе нельзя создать устойчивую мотивацию [19].
3.
ПРАКТИКА ПРОДВИЖЕНИЯ В ЗАРУБЕЖНЫХ КОМПАНИЯХ
3.1
Продвижение по службе в японских компаниях
Две лестницы наверх. Во многих случаях продвижение идет
по двум лестницам, одной из которых является иерархия должностей, а другой -
иерархия статусов, поэтому для продвижения существует много возможностей. В
«Хитати» политика продвижения сотрудников выражена следующей формулой: «Любой
сотрудник может быть выдвинут на первую из восьми ступеней системы формальных
статусов к 53 годам».
Сотрудники продвигаются и по системе
должностей. Градация оперативных должностей производится методом формальной
оценки работ. Продвижение по системе формальных статусов происходит в
соответствии со стажем работы в компании и личными достоинствами.
Устанавливаются минимальное число лет пребывания в данном статусе и
максимальный срок, по истечении которого работник автоматически передвигается
на следующую ступень.
При повышении принимаются в расчет
содержание работы (и уровень должности), способности и рвение работника. Это
означает, что между уровнем должности и уровнем статуса есть определенное
соответствие, но по иерархии статусов работник может продвигаться благодаря своим
личным качествам, даже если его должность остается прежней.
В «Хитати» на исполнительской работе
2/3 заработной платы определяется статусом и 1/3 — уровнем должности.
На высших уровнях все работники
распределяются по статусу, но многие не имеют должностного наименования,
особенно те, кто имеет статус «младшего менеджера»; это объясняется тем, что
количество должностей руководителей секторов и отделов ограниченно. Некоторые
именуются титулом «специалисты». На этом уровне оклад полностью определяется уровнем
статуса.
Модель системы продвижения в «Хитати»
типична. Вообще же существуют три разные модели:
1) Система двух лестниц, как в
«Хитати».
2) Иерархия должностей для рабочих,
иерархия статусов для конторских и технических работ и система двух иерархий для
высших эшелонов («Мацусита»).
3) Только иерархия статусов, но для
высших эшелонов - система двух иерархии («Тоета», «Кэнон»).
Система двух иерархии, особенно
иерархия формальных статусов, расширяет возможности продвижения, дает каждому
работнику надежду подняться до среднего уровня и укрепляет чувство
принадлежности к организации. Система пожизненного найма необходима для
расширения возможностей продвижения в пределах одной компании.
Повышение отражает личные способности
и рвение, поэтому скорость продвижения у разных работников неодинакова и
система обеспечивает стимулы для производительного труда. Решение о продвижении
работников низших уровней принимается на основе оценки, получаемой с помощью
метода рейтинга или метода классификации. На среднем уровне, кроме этих двух
методов, используются также тесты и письменные документы. На высших уровнях
используется многокритериальный рейтинг.
Для получения благоприятной оценки
техническая квалификация, а также способность к сотрудничеству с коллегами и
качество продукции имеют более важное значение, чем краткосрочный вклад в
прибыль. Подобную оценку можно считать субъективной, но частота проведения
делает ее достаточно объективной. Правильность оценки неоднократно проверяется:
например, одного работника оценивают независимо друг от друга три его
последовательно расположенных по вертикали начальника, а затем они сверяют свои
выводы. В «Тоете» кандидата в менеджеры оценивают шесть человек. Частая
аттестация позволяет также накапливать данные о работнике за длительный период
[12].
В горизонтальном разрезе представлена
степень важности деловых качеств для повышения работника в должности и оплаты
его труда. В вертикальном разрезе представлена степень равенства в отношении к
работникам Система учета личных качеств, делая акцент на трудовых показателях,
проявится в быстром продвижении способных придерживании неспособных. Система
«стаж работы в компании и личные качества» эффективна и обеспечивает
определенную стабильность для тех, кого охватывает, Американская система продвижения
близка к системе личных качеств; английская опирается на две: для высших
эшелонов используется система учета личных качеств, а для нижних - система
градации по классам. Система учета стажа работы и личных качеств работника
представляет собой смесь системы учета личных качеств и –эгалитаризма[12].
3.2
Инструменты продвижения персонала западных фирм
Наиболее распространенной «ошибкой
карьеры» является случай, когда самого способного специалиста назначают
руководителем. Дело в том, что компетентность специалиста есть его
профессиональная компетентность, а компетентность руководителя как такового
есть прежде всего его стратегическая и социальная компетентность, потому что по
своей сути руководство — управление людьми, а не технологический процесс.
Без такой ошибки невозможна карьера
специалиста, его профессиональный рост: многие специалисты, становясь
руководителями, существенно теряют в квалификации. Они вынуждены дополнять свою
профессиональную компетентность знаниями науки управления людьми. Это не всегда
удается. Потенциальным резервом хозяйственных руководителей были
преимущественно выпускники технических вузов — инженеры. Полученного ими
образования оказывалось недостаточно для должностной или служебной карьеры.
Образование ориентировало их на профессиональную карьеру. В этой связи на предприятиях
Беларуси актуальной остается проблема оценки потенциала сотрудника в контексте
как его продвижения, так и потолка карьеры.
В западных фирмах для определения
потенциала проводят анализ сильных и слабых сторон сотрудников следующим
образом « Данные приведены в табл. 2».
Таблица 2 Оценка потенциала сотрудников: анализ
сильных и слабых сторон
Г. Специалист U
Руководитель |
П Молодой
специалист D Состоит в резерве |
Ф.И.О.
Дата рождения
|
Должность: |
Сильные стороны: |
Слабые стороны: |
Мероприятия,
проведенные в рамках сотрудника: |
повышения
квалификации данного |
Предлагаемые шаги
по развитию / Задачи на будущее: |
Срок выполнения: |
Примечание: |
Составитель:
Сотрудник:
Дата:
|
Анализ возможностей сотрудника
включает следующие функции:
·
опережающий
контроль развития событий, пока они не перешли в кризис карьеры;
·
оценка настоящего
и будущего положения сотрудника в организации;
·
планирование его
роста.
Следует иметь в виду, что при
управлении карьерой часто требуются услуги профессионального консультанта по
персоналу и советника по проблемам организационного развития. Дело в том, что
только в соответствии с развитием структуры организации можно предлагать ее
сотрудникам определенную систематизацию карьеры как набор беговых дорожек для
быстрого бега лошади [5].
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 |