Курсовая работа: Роль и место службы управления персоналом в общей организационной структуре

По мнению консультантов, методика Филипса успешно работает в компаниях, где хорошо поставлен регулярный менеджмент, что в России встречается довольно редко.

Показатели экономической эффективности деятельности службы персонала.

Финансовые показатели:

1.  Доход человеческого капитала (Human Capital Revenue Factor), основной показатель продуктивности работников.

HCRF=Доход/FTE,

где FTE – Full Time Employe – количество заполненных ставок;

2.  Экономическая добавленная стоимость персонала (Human Economic Value Added), показатель работы менеджмента компании.

НЕVA=(Доход без налогов - Стоимость персонала) / FTE;

3.  Себестоимость человеческого капитала (Human Capital Cost Factor). HCCF=Общие затраты на персонал / Оборот;

4.  Добавленная стоимость человеческого капитала (Human Capital Value Added), показатель показывает прибыльность "среднего" работника организации.

HCVA=Доход - (Затраты - Зарплаты и премии) / FTE;

5.  ROIчеловеческою капитала (Human Capital Return on Investment).

HCROI = Доход - (Затраты - Зарплаты и премии) / Зарплаты и премии;

6.  Рыночная стоимость человеческого капитала (Human Capital Market Value) показатель полезен для биржевых аналитиков и экономистов.

НСМV=(Рыночная стоимость ЧК- Балансовая стоимость) / FTE.

Показатели эффективности функций службы персонала

Приведенные ниже показатели рассчитываются как для всего персонала в целом, так и для каждой из групп сотрудников (топ-менеджеры, линейные руководители, специалисты, ИТР, рабочие) в зависимости от специфики деятельности самой компании и характеристик ее организационной структуры:

1.  Бюджет HR-службы:

-  затраты на обучение как процент от общих затрат на персонал;

-  затраты на проведение корпоративных мероприятий как процент от общих затрат на персонал;

-  затраты на внешних провайдеров как процент от общих затрат на персонал.

2.  Поиск и подбор персонала:

-  движение персонала (процент общего количества увольнений и перемещений от общей численности);

-  текучесть кадров (процент уволенных по собственному желанию от обшей численности);

-  текучесть среди сотрудников в течение первого года работы (по собственному желанию, по инициативе работодателя как процент от общего количества уволенных);

-  процент уволенных по инициативе работодателя (несоответствие работника занимаемой должности ил и выполняемой работе, неисполнение трудовых обязанностей без уважительных причин, нарушение требований по охране труда, появление нерабочем месте в состоянии алкогольного опьянения, хищения и др.);

-  процент уволенных по не зависящим от воли сторон причинам (призыв в ВС, нетрудоспособность, смерть и др.);

-  процент вакансий, заполненных внешними кандидатами (от общего числа вакансий);

-  конкурс на место среди внешних кандидатов (чел./место);

-  количество открытых вакансий на одного сотрудника кадровой службы, занимающегося подбором (шт.);

-  среднее время заполнения вакансий (дней);

-  средние затраты на заполнение одной вакансии – оплата труда сотрудников по подбору, стоимость размещения рекламы, стоимость услуг кадровых агентств и др. (руб.).

3.  Мотивация и стимулирование

1)  количественные показатели оценки:

Взаимосвязь вознаграждения с результатом деятельности

-  сумма от продаж в расчете на одного сотрудника;

-  размер прибыли на одного топ-менеджера;

-  фонд оплаты труда как процент от оборота;

-  процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от результата труда и рассчитывающиеся от общей численности сотрудников;

-  процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от выполнения индивидуальных КPI (от общей численности сотрудников);

-  процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от выполнения  KPI подразделения/отдела (от общей численности сотрудников);

-  процент сотрудников, получающих премии (бонусы), зависящие от результата деятельности компании (от общей численности сотрудников);

-  наличие в организации системы грейдов;

-  стоимость льгот и компенсаций как процент от совокупного компенсационного пакета.

Удовлетворенность сотрудников:

-  доля постоянных выплат (как процент от общих затрат на оплату труда);

-  соотношение фиксированной и переменной частей заработной платы;

-  зависимость роста доходов от роста продуктивности труда;

-  разница в окладах худших сотрудников и лучших среди равных по должности;

-  показатель текучести персонала;

-  процент увольнений по инициативе работников (в т. ч. ключевых сотрудников).

Привлекательность предложения на рынке:

-  ориентация на рыночный уровень заработных плат при определении размеров дохода сотрудников в организации;

-  соотношение фиксированной и переменной частей по сравнению с конкурентами;

-  конкурс на открытую вакансию;

-  коэффициент принятия предложений кандидатами.

2) Качественные показатели:

-  проведение опросов удовлетворенности персонала (периодическое проведение замеров по заданным параметрам);

-  исследование организационной эффективности;

-  экспертные заключения и наблюдения за рабочим процессом.

4.  Обучение и развитие персонала:

-  количество часов обучения на одного нового сотрудника (в течении первого года работы);

-  количество часов обучения на       одного опытного сотрудника (      проработавшего более одного года);

-  процент сотрудников, прошедших обучение в течение года (от общей численности сотрудников);

-  процент сотрудников, для которых ставятся задачи по развитию (от общей численности сотрудников);

-  затраты на обучение одного сотрудника (руб.);

-  средняя стоимость одного часа обучения (руб.);

-  процент сотрудников, имеющих индивидуальные планы развития (от общего численности сотрудников);

-  процент сотрудников, для которых применяется система наставничества / коучинга (от общей численности сотрудников);

-  процент обучающих программ, запланированных по результатам оценки (от общей численности программ);

-  стоимость обучения в процентах к фонду оплаты труда;

-  общее число тренинговых часов;

-  среднее число тренинговых часов на сотрудника.

5.  Кадровый резерв:

-  процент вакансий, заполненных входящими в кадровый резерв сотрудниками (от общего числа вакансий);

-  процент позиций, на которые имеется кадровый резерв (от общего числа позиций);

-  процент резервистов, получивших повышение в течение года (от общего состава резерва);

-  текучесть кадров среди резервистов (процент уволившихся по собственному желанию от общего состава резерва).

6.  Оценка персонала:

-  процент позиций, для которых определены KPI и проводится регулярный мониторинг этих показателей (от общего числа позиций);

-  процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей работы: опенка по результату, аттестация, формализованная беседа с непосредственным руководителем и т. п. (от общего числа сотрудников);

-  процент сотрудников, регулярно получающих оценку своей компетентности: аттестация, опросы «360 градусов», психодиагностические методики, формализованная беседа с руководителем по компетенциям и т. п. (общего числа сотрудников);

-  процент сотрудников, проходящих независимую оценку: ассессмент-центр, «360 градусов», индивидуальный ассессмент (от общего числа сотрудников);

-  процент сотрудников, изменивших свою должность по результатам оценки (от общего числа прошедших оценку);

-  процент сотрудников, в отношении которых была изменена система мотивации: оклад, премии и т.д. (от общего числа прошедших оценку).

Оценивая показатели эффективности, директор по персоналу может столкнуться с определенными сложностями.

1.  Отсутствие на предприятии детальной системы управленческого учета. В этой ситуации НR-директору необходимо адаптировать существующую систему под нужды НR-службы для того, чтобы облегчить сбор и анализ требуемой информации. Адаптация заключается в разработке и внедрении алгоритмов расчетов необходимых показателей.

2.  Неопределенность в зонах ответственности подразделений и децентрализация расходов на персонал. В данной ситуации сложно распределить между подразделениями затраты на персонал. Например, оплату труда временных сотрудников, нанятых для проведения региональной маркетинговой акции, можно отнести как к расходам бюджета службы персонала, так и маркетингового отдела. Поэтому такие вопросы заранее обсуждаются между руководителями подразделений компании.

3.  Фактор удаленности результата во времени. Многие HR-проекты не рассчитаны на достижение быстрых результатов, поэтому не всегда очевидно, когда следует ожидать эффекта от внедрения новой программы и как его рассчитать по прошествии времени. При этом необходимо учитывать, что анализ ведется в условиях нестабильного отечественного бизнеса, когда постоянно меняются алгоритмы и методы управления.

4.  Недостаток информации об опыте других компаний. Отсутствие таких сведений затрудняет анализ рассчитанных показателей. Например, затратив ряд усилий и высчитав ROI на обучающее мероприятие, равное 237%, HR-менеджер сталкивается с тем, что не может проанализировать этот показатель, т. к. в лучшем случае обладает информацией об опыте западных компаний, которая часто оказывается неактуальной для российской организации.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9