Курсовая работа: Анализ работы персонала и разработка предложений по ее совершенствованию
Уловить момент положительных
действий и сразу же сказать об этом – безотлагательно, а не проводить поощрение
регулярно во времени. Поощрения должны быть конкретными, связанными с исполнением
и направленными на усиление конкретных форм поведения.
Поощрение должно быть искренним.
Не искреннее поощрение хуже, чем его отсутствие. Правила использование обратной
связи (ОС) в виде наказания: Если наказание необходимо оно должно быть сразу же.
Если наказание было достаточно уже в первый раз, то необходимость его повторного
применения возникнет реже.
Цель наказания – изменить
поведение, а не личность человека.
Не должно иметь значения,
кто провинился. Наказываются все виновные. Нельзя наказывать, не давая понять какое
поведение было приемлемо в данной ситуации, т.е. не указывая на желаемое поведение.
7. Провести анализ 14 принципов
качества Деминга для работы персонала в условиях России
В философии Деминга ставка
делается на максимально полное использование интеллектуального потенциала всего
персонала и на идее сотрудничества как внутри, так и вне предприятия, обеспечивающего
условия для оптимизации всех процессов. Поэтому существенной частью его философии
является переход к настоящей командной работе.
| Принципы Деминга |
Проекция на российскую практику |
| 1. Постоянство цели. Поставьте перед собой
цель и будьте неизменно твердыми и постоянными в достижении поставленной цели
непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы
обеспечивались долговременные цели и потребности, а не только сиюминутная прибыльность,
для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей
работой. |
Как правило, долгосрочных целей нет, все
менеджеры заняты текущими проблемами. Постоянство есть. Это постоянство в сопротивлении
необходимым переменам, в стремлении действовать в связи со сложившимися стереотипами.
В России нужно учредить постоянство перемен к лучшему |
| 2. Новая философия. Примите новую философию.
Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более уживаться
с обычным принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах, брака в работе.
Необходимо преобразование западного стиля менеджмента, чтобы остановить продолжающийся
упадок экономики. |
Новая философия отсутствует как на уровне
страны, так и на уровне большинства компаний. Нет идей трансформации. Языческая
ментальность: кумиры, враги, темные силы-олигархи, заговоры, ксенофобия. Учите,
изучайте философию всеобщего качества (TQM) — основу менеджмента, ведущего к процветанию. |
| 3. Покончите с зависимостью от массового
контроля. Уничтожайте потребность в массовых проверках и инспекции как способе
достижения качества, прежде всего путем «встраивания» качества в продукцию. Требуйте
статистических свидетельств «встроенного» качества как в процессе производства,
так и при выполнении закупочных функций. |
Хороший рецепт, но чем заменить инспекцию
качества? Сегодня это практически единственный метод обеспечения качества. Статистические
методы не усвоены, применяются крайне редко, кружки и группы качества не применяются,
вовлечение руководства и персонала невысокое. На «борьбу с качеством» бросили
один ОТК, начальника ОТК сделали заместителем генерального директора по качеству,
дали задание внедрять стандарт ИСО 9001(2). Начните заменять инспекцию и контроль
качества продукции методами статистического управления качеством, вовлекая рабочих
через кружки качества, инженеров — через группы качества, высших менеджеров —
через клубы качества. |
| 4. Покончите с практикой закупок по самой
дешевой цене. Покончите с практикой оценки и выбора ваших поставщиков только на
основе цены на их продукцию. Вместо этого наряду с ценой требуйте серьезных подтверждений
ее качества. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа
от услуг тех из них, кто не смог статистически подтвердить его качество. Стремитесь
к тому, чтобы получать все поставки данного компонента только от одного производителя
на основе установления долговременных отношений взаимной лояльности и доверия.
Целью в этом случае является минимизация общих затрат, а не только первоначальных
затрат. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности,
которые они должны хорошенько изучить. |
В России проблемы закупок, отношении с
поставщиками носят другой характер: поставки через многочисленных посредников,
криминализация сферы закупок — взятки, взаимозачет — как способ перекачки доходов.
Крайне редко потребители вводят в контракты полноценные требования к качеству,
не могут воздействовать на поставщиков-монополистов, например поставщиков металлов
и сырья. Не ведут реестры одобренных поставщиков, не объявляют тендеры. Систематическая
работа с поставщиками только начинается в компаниях. Примеры партнерских отношений
неизвестны. Закупщики, выходите из тыла на передовые позиции, примите на себя
ответственность за качество поставок. |
| 5. Улучшайте каждый процесс. Улучшайте
постоянно, сегодня и всегда, все процессы планирования, производства и оказания
услуг. Постоянно выискивайте проблемы, чтобы улучшать все виды деятельности и
функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно
уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей разработку и проектирование,
поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования,
методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров есть первейшая
обязанность руководства. |
Процессное мышление, процессные подходы
фактически не развиты. Под процессами понимаются только технологические процессы.
Статистические методы улучшения качества, такие, как 7 простых японских методов,
практически не применяются. Можно говорить о статистической безграмотности персонала
большинства компаний. Однако там, где улучшение процессов применяется систематически,
результаты впечатляют. В России надо говорить о замещении там, где возможно, систем
Тейлора на системы Шухарта. |
| 6. Введите в практику подготовку и переподготовку
кадров. Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для
всех работников, включая руководителей и управляющих, с тем чтобы лучше использовать
возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах,
конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания,
требуются новые навыки и умения. |
Ряд предприятий уделяют этому большое внимание.
Проблема — чему учить и кто будет учить. Программы обучения носят случайный характер,
не выстроены под стратегические цели компаний. Российские учителя, за редким исключением,
не знают рыночных механизмов и зарубежного опыта (не понаслышке), зарубежные —
не понимают процессов российской действительности. Немногие руководители компаний
России понимают, что обучение персонала — это прекрасные инвестиции. В России,
где нет миграции рабочей силы, возможности инвестиций в образование, подготовку
и переподготовку персонала близки к японским. |
| 7. Учредите «лидерство». Усвойте и введите
в практику лидерство как метод работы, имеющий целью помочь работникам выполнять
их работу наилучшим образом. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые
цифры, а за качество. Улучшение качества автоматически приводит к повышению производительности.
Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении
сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих
инструментах, нечетких рабочих инструкциях (оперативных определениях) и других
факторах, наносящих ущерб качеству. |
Лидеры в российском менеджменте есть, но,
как правило, только на высшем уровне. Лидерство в целом не поощряется, более того,
генеральные директора считают, что на предприятиях должен быть только один лидер,
и понятно кто. Лидерство как институт подавляется. Культура работы с цифрами (данными)
России пока не угрожает. Работать с данными руководители не умеют, да и данные
не собираются и не обрабатываются нужным образом. Управление осуществляется на
уровне интуиции ощущений, мнений, предчувствий, но не фактов. Российские капитаны
ведут корабли компаний в темноте без приборов на свой риск и страх. «Русская рулетка».
Пора включать прожектора, учиться работать с данными. |
| 8. Изгоняйте страхи. Поощряйте эффективные
двусторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений
и враждебности внутри организации, с тем чтобы каждый мог работать более эффективно
и продуктивно на благо компании. |
Отличный принцип. Автор всей душой его
поддерживает. Но человек без цели, без морали, без принципов и без страха еще
более опасен, чем человек, подавленный страхом. Российский тезис должен звучать
так: "Заменяйте страх перед руководством на разъяснение целей и задач, корпоративных
ценностей, воспитание морали, этических правил поведения; направьте усилия на
создание корпоративной культуры, основанной на сотрудничестве, уважении, доверии,
творчестве, инициативе". |
| 9. Разрушьте барьеры. Разрушьте барьеры
между подразделениями, службами, отделениями. Люди из различных функциональных
подразделений — исследователи, разработчики, производственники, представители
коммерческих и административных служб — должны работать в командах (бригадах)
с тем чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами. |
Прекрасный принцип. В России, однако, не
барьеры, а баррикады, идут войны местного значения. Конструкторы воюют с технологами
и производственниками, ОТК — один против всех, снабженцы работают в тылу врага,
о себе не забывая. Российский тезис — остановить войны между подразделениями,
разобрать баррикады, начать строить дороги качества общими усилиями. |
| 10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов.
Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов к работникам, которые
требуют от них бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п.,
но ничего не говорят о методах достижения этих целей. Такие призывы только вызывают
враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности
связана с системой и, таким образом, их решения находятся за пределами возможностей
рядовых работников. |
Глупо обращаться к исполнителям, когда
их доля в проблемах 4—15%, а за остальное отвечает менеджмент и построенная им
система. Но когда вовлеченность персонала в систему качества невысокая, и соответственно
более 50% проблем качества несоответствий — доля исполнителей, призывы и лозунги
нужны как средство вовлечения персонала в систему непрерывного улучшения качества.
Но прежде надо начать работать с фактическими данными о качестве продукции и процессов,
тогда расплывчатые лозунги и призывы изменятся на конкретные и понятные. Лозунги
и призывы должны быть иллюстрациями целей и задач компании, подразделений служащих,
например, цитатами или разъяснениями политики качества, деловой философии, этического
кодекса и т. п. Заметим, что сам стиль 14 принципов Деминга близок к призывам. |
| 11. Устраните произвольные количественные
нормы и задания. Устраните рабочие инструкции и стандарты, которые устанавливают
произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей.
Замените их поддержкой и помощью со стороны вышестоящих руководителей, с тем чтобы
достигать непрерывных улучшений в качестве и производительности. |
У нас нормы, квоты, допуски, требования
имеют еще один недостаток, хотя то, о чем пишет Э. Деминг, присутствует в полной
мере. Служащие находятся в постоянной борьбе с менеджерами за границы норм и допусков,
они стремятся сделать их мягче. Ретроспективный анализ показывает, что служащие
побеждали почти всегда. Менеджеры отступают по всем фронтам, и это понятно, так
как они не имели и не имеют четких целей, критериев и задач. Они любят неопределенность,
поскольку в этой мутной воде не видна их некомпетентность. Поражение менеджеров
в борьбе за улучшение показателей качества и производительности очевидно. Менеджеры,
переходите от принудительного установления норм, требований, квот к сотрудничеству
и помощи работникам, согласовывайте с ними цели и задачи. |
| 12. Дайте работникам возможность гордиться
своим трудом. Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей,
лишая их возможности гордиться своим трудом. Это предполагает, помимо всего прочего,
отказ от ежегодных аттестаций (оценок деятельности работников) и методов управления
по целям. И снова обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены
с достижения чисто количественных показателей на достижение качества. |
Замечательно, но прежде дайте им возможность
трудиться. Не меняйте им задание, пока они не выполнили предыдущее, не переставляйте
их с места на место. Обеспечьте материалами, инструментами, приспособлениями.
Не ставьте на пути местного транспорта пустую тару. Дайте возможность рабочим
и служащим трудиться — вот первая заповедь российских менеджеров, которую они
должны усвоить. |
| 13. Поощряйте стремление к образованию
и самосовершенствованию. Учредите энергичную программу образования и поддержки
самосовершенствования для всех работников. Организации нужны не просто люди, ей
нужны работники, совершенствующиеся благодаря образованию. Источником успешного
продвижения в достижении конкурентоспособности являются знания. |
Прекрасно, но сначала самим менеджерам
нужно начать учиться. Безграмотность менеджеров, особенно в вопросах менеджмента,
может только сравниться с безграмотностью конструкторов в маркетинге. Желание
учиться у них наблюдается крайне редко, в связи с этим поощрение стремления служащих
и рабочих к самообразованию лицемерно и опасно для самих менеджеров. Они, наконец,
должны принять на себя по крайней мере половину ответственности (другая половина
лежит на политиках) за экономическое положение в стране и бедность основной массы
населения. Российские менеджеры, поощряйте в себе стремление к самообразованию
и самосовершенствованию. Станьте примером для всех работников. Примеры такого
поведения менеджеров уже есть. |
| 14. Приверженность к делу повышения качества
и действенность высшего руководства. Ясно определите непоколебимую приверженность
высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и их
обязательство проводить в жизнь все рассмотренные выше принципы. Тем не менее
мало того что высшее руководство искренне продекларирует свою вечную приверженность
качеству и производительности, оно должно еще знать, в чем собственно заключается
то, чему они привержены, т. е. что они должны делать. Образуйте структуру в высшем
руководстве, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к рассмотренным
выше 13 принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь
недостаточно, нужны конкретные дела. |
Администрация многих российских компаний,
вставая на путь качества, считает достаточным публично заявить о приверженности
качеству, подписать политику качества, а затем поручить создание системы качества
инженерам из отдела качества или отделу стандартизации, хотя система качества
почти никакого отношения к последнему отделу не имеет. В главном нужно присоединиться
к принципу Деминга. Российские руководители компаний должны понять важную мысль:
выше денег — источник денег. А источник денег — это потребители, их интересует
высокое качество продукции при доступных ценах. |
Весьма краткое, конспективное
рассмотрение проекции принципов Деминга на российские компании показывает многоаспектную
специфику, обусловленную в основном стартовыми условиями перехода России к рыночной
экономике.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5 |
