Курсовая работа: Анализ работы персонала и разработка предложений по ее совершенствованию

Преимуществами такой структуры можно назвать:

* Простое построение

* Однозначное ограничение задач, компетенции, ответственности

* Жесткое руководство органами управления

* Оперативность и точность управленческих решений

Недостатки:

* Затруднительные связи между инстанциями

* Концентрация власти в управляющей верхушке

* Сильная загрузка средних уровней управления

Линейная структура управления используется мелкими и средними фирмами, осуществляющими несложное производство, при отсутствии широких кооперационных связей между предприятиями.

2.2 Функциональная организационная структура основана на создании подразделений для выполнения определённых функций на всех уровнях управления. К таким функциям относят исследования, производство, сбыт, маркетинг и т.д. Здесь с помощью директивного руководства могут быть соединены иерархически нижние звенья управления с различными более высокими звеньями управления. Передача поручений, указаний и сообщений осуществляется в зависимости от вида поставленной задачи.

К преимуществам такой структуры можно отнести:

* Сокращение звеньев согласования

* Уменьшение дублирования работ

* Укрепление вертикальных связей и усиление контроля за деятельностью нижестоящих уровней

* Высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций

К недостаткам:

* Неоднозначное распределение ответственности

* Затруднённая коммуникация

* Длительная процедура принятия решений

* Возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами, так как каждый функциональный руководитель ставит свои вопросы на первое место

2.3 Функционально-линейная структура (штабное управление) представляет собой комбинацию линейной структуры с системой выделения определённых функций. При линейных руководителях создаются специальные подразделения (штабы), которые помогают линейному менеджеру в выполнении отдельных функций управления.

Чем крупнее фирма и сложнее её управляющая структура, тем острее стоит вопрос координации деятельности функциональных служб или создания крупных специализированных подразделений с высококвалифицированными специалистами.

Преимущества:

* Возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников

* Точно определить места и необходимые ресурсы (особенно кадров)

* Способствует стандартизации, формализации и программированию процесса

Недостатки:

* Затрудняет горизонтальное согласование

* С трудом реагирует на изменение

В ОАО «Ростовской трикотажной фабрике» максимум три уровня управления. Есть гендиректор, есть его замыслы по коммерческим, финансовым и техническим вопросам, есть большое число отделов с группами внутри. С главным недостатком функциональной структуры (замкнутостью функциональных подразделений и бедностью горизонтальных связей) в ОАО «Ростовской трикотажной фабрике» борются традиционным способом – на регулярных совещаниях.

Так, на заседании совета директоров решаются наиболее важные вопросы (закупка новых видов материалов, перестановка кадров, и проч.). Еженедельно проходят совещания с участием руководителей функциональных подразделений и директоров по производству. Есть еще и совещания на производстве. Кроме того, год назад отдел по развитию персонала начал выпускать регламенты и должностные инструкции. Появился так называемый специалист по внутреннему маркетингу — он в оперативном порядке решает проблемы, возникающие между службами.

интеллектуальный капитал мотивационный модель

3. Функционально-стоимостной анализ (ФСА) работы подразделений предприятия или отдела

Под функционально-стоимостным анализом (ФСА) понимается процесс определения себестоимости продукта или услуги. Особенностью данного процесса является операционно-ориентированный расчет ряда действий, каждое из которых представляет определенные ресурсы. Расходы на выполнение каждого действия рассчитываются путем переноса стоимости ресурсов на стоимость действия. Сумма расходов на выполнение каждого действия, с определенными поправками, и будет составлять себестоимость продукта, услуги или даже бизнес-процесса в целом.

ФСА проводится на основе информации об организационно-штатной структуре предприятия, бизнес-процессов предприятия содержащих в себе действия персонала и оборудования. Кроме того, в качестве исходных данных для расчета стоимости действий и себестоимости объектов затрат используются данные бухгалтерского учета, то есть затраты, взятые из первичных финансовых документов, распределенные по категориям затрат и по центрам затрат.

3.1 Определение критических функций

Рассмотрим применение функционально-стоимостного анализа на примере. Проведем анализ работы отдела продаж с помощью ФСА.

Информационной базой для анализа явилось штатное расписание, организационная структура отдела, анкетирование сотрудников, а так же договоры, счета на оплату и документы складского учета и товаротранспортного контроля.

Итогом проведенных исследования являются полученные результаты: доля функции и относительные затраты. Согласно ФСА нормой функции является равенство значений доли функции и относительных затрат. Превышение доли функции над относительными затратами считается положительным явлением, превышение относительных затрат над долей функции свидетельствует о неоправданных затратах.

Диагностика отдела продаж с помощью функционально-стоимостного анализа позволила выявить слабые стороны в работе отдела и обнаружить скрытые резервы в снижении затрат.

Подводя итог отметим ряд основных моментов «за» и «против» применения ФСА. К положительным относится:

1. Четкое представление о стоимостных затратах;

2. Выявление слабых сторон в функциях отдела;

К отрицательным моментам можно отнести:

1. Трудоемкость анализа;

2. Анализ одного отдела не показывает всех его «острых» моментов обобщенно от целой структуры организации. Функциональные процессы необходимо рассматривать в их общем взаимодействии друг с другом, что в свою очередь сделает анализ более полным.

Менеджеры по продажам - это ключевые люди в любой оптовой компании, потому что именно они, непосредственно взаимодействуя с клиентами, и приносят компании деньги.

План действий:

1. Провести общее собрание коллектива. Генеральный директор подводит итоги, отмечает отличившихся сотрудников и главное говорит о том, от чего зависит дальнейшая финансовая устойчивость компании. Менеджер по персоналу сообщает о формировании рабочей группы.

2. Рабочая группа

Так как менеджер по персоналу давно работает в компании и хорошо знает сотрудников, она может выделить группу лояльных «старичков», а также сотрудников недавно работающих, но уже зарекомендовавших себя. Подкрепить значимость сотрудников необходимо и цифрами, т.е. запросить финансовые показатели деятельности этих сотрудников. Провести встречу, на которой предложить несколько тем для подготовки и проведения «мастер-классов», мини-тренингов по различной тематике, например: «Как работать со сложными клиентами», «Что главное в продажах», «Байки продавца», и другие. Цель - обмен опытом по проведению сделок.

Используем потребность в уважении и признании и мотивируем путем предоставления возможности публично транслировать свой опыт. А также используем потребность в достижении и развитии, потребность в творчестве.

3. Поручить финансовому отделу провести анализ продаж по областям и по наименованию продукта. Выявить несколько лучших менеджеров по продажам в номинациях по географическому (учитывать в какие области продает сотрудник) и по товарному (какой конкретно товар продается) признакам. Например, «Лучший менеджер по продажам в Саратовскую область» и «Лучший менеджер по продажам шампуня». Один и тот же сотрудник может быть удостоен нескольких титулов.

Вручить диплом, может быть даже в шуточной форме, если номенклатура товара позволяет это сделать.

Тем самым мы используем потребность в уважении и признании и мотивируем созданием имиджа «передовика».

4. Опытный менеджер по персоналу совместно с генеральным директором наверняка выделит среди сотрудников лидеров и неформальных в том числе. Именно у них есть потребности в признании и во власти их можно мотивировать возможностью при достижении лучших показателей быть включенным в кадровый резерв компании с замещением непосредственного руководителя на время его отсутствия. Использовать потребность во власти и мотивировать путем назначения наставниками тех, кто оказался лучшим в выполнении плановых показателей (с соответствующим информированием коллектива об оказанном доверии).

5. Изменить правила внутреннего трудового распорядка и установить для менеджеров по продажам гибкий график работы. Выполнение плана продаж их главная задача. Тем самым использовать потребность в комфорте и мотивировать предоставлением гибкого графика работы и большей свободы (т.е. сотрудник может прийти на работу, когда удобнее ему), а также установить правило, что регулярное выполнение личного плана продаж по промежуточным показателям дает преимущество в выборе времени отпуска.

6. Использовать потребность в самостоятельности и мотивировать путем предоставления возможности менеджеру по продажам самому принимать решения, зона ответственности – выполнение личного плана продаж. Контроль осуществляет руководитель по промежуточным показателям (месяц или квартал) в зависимости специфики продукта.

- Есть те, кто желает (считает нормой) вкладывать больше, чем получать (Альтруисты).

- Есть те, кто желает (считает нормой) получать больше, чем вкладывать (Эгоисты).

- Есть те, кто стремится к равновесию Вкладов и Отдач.

- Есть те, кто не признает (не использует) оценивание – действует иррационально.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5