Дипломная работа: Организация финансового планирования на предприятии
Права ЦФО. Как правило,
наделяются правами владеть и пользоваться предоставленным имуществом; совместно
с администрацией заключать договоры со сторонами организациями; согласно
договору с администрацией распределять дополнительную прибыль; распоряжаться
доходами, полученными от экономии издержек; требовать от администрации и
руководителей других ЦФО выполнения договорных обязательств и возмещения ущерба
от их невыполнения; производить и реализовывать продукцию из отходов производства.
[17, С.442]
Обязанности ЦФО. Основные
обязанности состоят в следующем: предоставлять в установленные сроки
достоверную информацию о деятельности ЦФО в установленной форме; вести
производственную деятельность в соответствии с заключенными договорами;
производить за счет средств предприятия все виды ремонта оборудования и зданий,
переданных в распоряжение ЦФО; возмещать ущерб от невыполнения договорных обязательств
за счет собственных средств.
Типовой договор о
производственно-хозяйственной деятельности ЦФО, заключаемый администрацией
предприятия и руководителем ЦФО, включает следующие разделы:
- предмет и цели
договора;
- обязанности и права
сторон;
- ответственность сторон;
- дополнительные условия;
- срок действия договора.
В договоре должны быть
четко и достаточно детально изложены права и обязанности сторон. Например,
можно предусмотреть ответственность сторон за отклонение от бюджета свыше
определенного процента, порядок распределения дохода от снижения себестоимости,
процент чистой прибыли от выполнения дополнительных заказов сторонним
организациям, остающейся в распоряжении ЦФО. В договоре должен быть отражен
порядок определения трансфертных цен, по которым продукция одного ЦФО передается
на дальнейшую обработку в другой ЦФО (как правило, это нормативная себестоимость).
Внедрение бюджетирования
позволяет качественно изменить финансовое планирование, управление затратами и
финансовыми результатами, денежными пороками, задействовать все резервы
повышения эффективности деятельности предприятия. [17, С.444]
По мнению О.Д.Каверина
бюджетирование в современных рыночных условиях является одной из наиболее
важных составляющих управленческого учета, без которого невозможно эффективно
осуществлять управлением предприятием. Цель данной статьи – ознакомить
бухгалтеров – статистов с основными принципами и методологией бюджетирования, а
также дать рекомендации, с чего начать при организации бюджетирования на предприятии.
Составной частью
управленческого учета является бюджетирование, связанное с формированием
информации для постановки целей деятельности организации, с созданием доходах,
расходах, активах, обязательствах и анализом выполнения этих целей.
Центральное место
бюджетирования, бюджет, - это количественное выражение планов текущей
деятельности и развития предприятия в натуральном и стоимостном выражении.
Бюджет представляет собой плановый документ установленной формы с соответствующей
структурой статей на определенный период времени. Целесообразно, чтобы формы
бюджетов и бухгалтерских отчетов совпадали, так как повышает эффективность контроля
за их исполнением. [29, С.59]
Бюджетирование
присутствует в любой эффективной системе управления хозяйствующим субъектом и
позволяет видеть четкую картину будущей деятельности: материальные потоки,
структуру затрат, финансовые потоки и т.д. утвержденный бюджет формализует и
организует работу подразделений в соответствии с общими целями организации,
повышает ритмичность протекающих в ней процессов.
Эффективность
информационного обеспечения управления повышается, если на предприятии
действуют в сочетании бюджетирования, учет по центрам соответствии и
нормативный учет затрат. Качество показателей бюджетов становится выше, если в
основу их расчета положены не приблизительные данные, а нормативные расчеты.
Выявление отклонений по факторам в системе аналитических счетов является
информационной базой анализа исполнения бюджетов. Организация бюджетирования
включает создание финансовой структуры управления предприятием по центрам
ответственности и распределения ответственности за показатели, формирующие
бюджетные статьи. [29, С.60]
Для постановки
бюджетирования на предприятии и обеспечения его эффективного функционирования
необходимо провести ряд подготовительных мероприятий:
- разработку структуры
генерального бюджета предприятия;
- проектирование
финансовой структуры управления;
- закрепление
ответственности за бюджетами и их статьями;
- разработку бюджетной
политики (или раздела в учетной политики), включая методические и
организационно – технические вопросы;
- разработку положений и
регламентов бюджетирования;
- создание
специализированной структуры и /или закрепление функций по составлению,
согласованию, контролю бюджетных статей за должностными лицами.
Структура генерального
бюджета промышленного предприятия включает в себя взаимосвязанную систему
финансовых и операционных бюджетов.
Основными финансовыми
бюджетами предприятия являются:
- бюджет доходов и
расходов (БДР);
- бюджет движения
денежных средств (БДДС);
- бюджет баланса (бюджет
по балансовому листу) (БДЛ);
прогнозный баланс
помогает решать такие актуальные для предприятия проблемы, как планирование
оборачиваемости текущих активов и пассивов, вопросы оптимизации структуры
источников финансирования, др.
Операционные бюджеты
поддерживают финансовые и включают в зависимости от отраслевой принадлежности
различный состав блоков:
- бюджет продаж;
- бюджет
производства(иначе, производственную программу;
- бюджет закупок;
- бюджет запасов товарно
- материальных ценностей и д.т..
Информация содержащаяся в
операционных бюджетах, используется как для составления финансовых бюджетов,
так и для операционного управления деятельности ряда подразделений предприятия:
продаж, логистики, производства, снабжения. Рекомендуется составлять финансовые
бюджеты по формам, составляющим формам финансовой отчетности: БДР – « Отчет о
прибылях и убытках», БДДС – «Отчет о движении денежных средств», БДЛ –
«Бухгалтерский баланс».
Если в основу
бухгалтерского «управленческого» учета в организации положены принципы,
аналогичные формирующим учетную политику в области бухгалтерского (финансового)
учета, то значения фактических и плановых показателей будут совместимы для
анализа. В противном случае используется прямой и косвенный методы корректировки
показателей.
После формирования принципиальной
структуры операционного и финансового бюджетов, разработки форм бюджетов и их
внутренней структуры следует провести мероприятия по формированию
классификаторов бюджетов и бюджетных статей по закреплению полномочий по работе
с бюджетами за ответственными специалистами. [27,С.57]
По мнению О.Д.Каверина
разработка финансовой структуры управление необходимое для делегирования
полномочий в части составления конкретных бюджетов менеджерам звеньев системы
управление предприятием и закрепление ответственности за их выполнение. Данный
вопрос тесно связан с организацией учета по центрам ответственности.
разработчикам программного обеспечения бюджетирования введен термин «центр
финансовой ответственности» (ЦФО), который идентичен во многом по понятию
«центр ответственности». Финансовая структура – это иерархическая система ЦФО,
которым придается определенный статус. Под статусов понимается ответственность
за планирование, использование и контроль совокупности показателей. Центр
инвестиций отвечает за эффективность использования капитальных вложений. Его
коллектив должен обеспечить максимальную рентабельность вложенного капитала,
окупаемость, увеличение акционерной стоимости предприятия. Обычно в качестве
центра инвестиций выделяется предприятие в целом. Центр прибыли отвечает за
сумму заработанной прибыли. В качестве центров прибыли выделяются филиалы,
дочерние предприятия, обособленные подразделения хозяйствующего субъекта. Центр
маржинальной прибыли несет ответственность за планирование и получение маржинальной
прибыли. Центр выручки отвечает за доходы, который он приносит в процессе своей
деятельности. В финансовой структуре статус центра затрат присваивается
структурным единицам, связанным с маркетинговой и сбытовой деятельностью. Центр
затрат отвечает только за затраты: цехи основного и вспомогательного
производства, отделы логистики, и снабжения.
ЦФО может быть образовано
на базе подразделения предприятия, группы подразделений или части
подразделения.
Для закрепления
ответственности за формированием, использованием, учетом и контролем бюджетных
статей рекомендуем принять методику матричных проекций: наложением видов
бюджетов и бюджетных статей на организационные звенья финансовой структуры
формирует таблицы закрепления ответственности.
Производится детальная проработка
связей между всеми компонентами. В результате создаются Положения о бюджетной
структуре и Положение о конкретных бюджетах.
Положение о бюджетной
структуре включает описание состава бюджетов, структуры бюджетных статей. В нем
закрепляют распределение статей по бюджетам и фиксирует полномочия по
составлению и/или исполнению бюджетов за ЦФО. Положение по конкретным бюджетам
детализируют информацию предыдущего положения. Они включают формулировку цели и
задач их составления, таблицу закрепления статей бюджета за центрами финансовой
ответственности, определяют порядок бюджетного контроля, бюджетный регламент.
Ответственный менеджер вправе требовать на ряду с представлением установленной
формы дополнительные документы: аналитические материалы по ее составлению,
расшифровку отдельных сумм, другие материалы, имеющие отношения к
бюджетированию доходов и расходов. В положении закладывается порядок корректировки
бюджетов. Например, при не выполнении доходной части БДР формируется
предложение о сокращении расходной части.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18 |