Дипломная работа: Исследование и совершенствование системы управления персоналом (на примере администрации Алькеевского муниципального района)
Отчет «уровня вниз» идет от первого блока.
Доминирующими системами развития персонала
в структурах социальной защиты и помощи является первая, третья и девятая. Это
объясняется следующими обстоятельствами. В последнее время появились большие
возможности для получения высшего образования (в том числе и второго),
повышения квалификации.
Во втором блоке (среднего и ниже среднего
уровня) системы развития персонала оказались системы условий работы и отдыха,
средств труда и мотивации персонала.
И, тем не менее, не наблюдается
«критической» текучести кадров, что объясняется невозможностью трудоустроиться
в других местах.
Проблема развития персонала даже в
условиях антимотивации не теряет смысла. Этот кажущийся парадокс объясняется
тем, тем что люди, продолжая свою жизнедеятельность, реагируют на попытки
локальных улучшений, позитивных изменений, которые набирая так называемую
«критическую массу», приводят к уменьшению антимотивов и усилению позитивной
мотивации.
И, наконец, самый неблагополучный блок в
системе управления персоналом – оценка и оплата труда, социальная защита самих
«защищающих», психологическая разгрузка, снятие напряженности после рабочего
дня, рабочей недели.
На практике имеет место своеобразный
«предел выполнения работы в соответствии с размером заработной платы». То есть
работник «расходует себя» настолько, насколько его «оценили». Это не совсем
прямая зависимость, так как в конкретных ситуациях срабатывают факторы
морального порядка – сострадание, отзывчивость, участливость, мнение группы,
коллектива и т.д.
На фоне других систем развития персонала
оплата труда расценивается как самая консервативная, негибкая, не приводящая в
действие один из ведущих интересов «человека работающего» - материальный.
Поэтому подвижки в других системах расцениваются как своеобразные компенсации
за недостаточную заработную плату.
Для системы социальной защиты, весьма
значимой была названа проблема «защиты самих защищающих». Так как поведение
людей, которые обращаются за помощью - было непредсказуемым. Это приводит не
только к психологическим расстройствам, но и травмам защищающих.
То есть необходимо, прежде всего,
соответствующее законодательство, которое бы обеспечивало правовую защиту
работников системы социальной работы от различных посягательств.
Как весьма значимую и болевую расценивают
проблему психологической разгрузки, снятия напряжения. Поскольку большинство
работающих в системе социальной системы женщины, то они волей – неволей
аккумулируют в себе все происшедшее за рабочий день и приносят психологическое
напряжение в свою семью.
В некоторых местах уже предприняты
организационные и профессиональные усилия по решению этой весьма значимой
проблемы, переводу ее в одну из систем развития персонала. Но это только
начало. И поэтому вопрос остается неблагополучным.
Таким образом, системный подход к развитию
и управлению персонала позволяет сделать выводы.
В каждой конкретной системе целесообразно
выявлять, систематизировать и определять приоритетные проблемы, практическое
решение которых обеспечивает получение необходимых результатов по управлению и
развитию персонала. Состояние каждой из этих проблем может быть описано и
оценено. Далее с учетом имеющихся ресурсов, определяются те параметры,
практическое достижение которых необходимо и возможно через определенный период
времени. То есть развитие персонала – это не стихийный, а управляемый процесс,
имеющий целевую направленность.
1.3. Оценка эффективности управления
персоналом
Эффективность управления персоналом -
полная реализация поставленных целей. Это во многом зависит от выбора вариантов
построения самой системы управления персоналом организации. Позволяет понять
механизм его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов
работы с людьми.[15]
В руководстве людьми нет абсолютных истин,
так как у каждого свой неповторимый характер, навыки, умения, достоинства и
недостатки, и потому все руководители ведут себя по – разному в одинаковых
обстоятельствах. Успешное руководство – это функция трех переменных:
руководителя, подчиненного и изменения ситуации[16].
Управлять людьми труднее всего, потому что
они – самый трудный объект, и руководителю необходимо постоянно помнить, что
«правильное» их поведение может быть вызвано только «правильным» его
поведением. Он должен демонстрировать свою силу и уверенность и одновременно
спокойствие и при этом дружелюбно и уважительно относиться к подчиненным,
поддерживать у них чувство самоуважения, меньше думать об их слабостях и
недостатках и не упрекать за промахи и ошибки (люди без изъяна – скорее всего
посредственности), никого не ставить постоянно в пример другим, не заводить
любимчиков (особенно в разнородном коллективе). Но следует немедленно
реагировать на изменения поведения путем выдвижения ясных требований[17].
Управление идет по следующим направлениям:
-
изменение численности работников и
форм занятости;
-
изменение структуры персонала;
-
изменение мотивации персонала и
т.д.
Для этого используются различные методы,
имеющие отношение к технологии работы с кадрами: подбор, наем, требования при
найме, обучение и продвижение, оценка и оплата труда и т.д.
Практически любая организация постоянно
испытывает потребность в персонале, на которую влияют различные факторы:
рыночные, технологические, квалификационные, организационные, социальные,
государственная политика в области занятости и прочее.
Потребность в кадрах организация
удовлетворяет в процессе их набора и создания резерва работников для занятия
вакантных должностей. Из них впоследствии можно отобрать наиболее подходящих
лиц.
Набор начинается с поиска и выявления
кандидатов как внутри организации, так и за ее пределами с учетом требований к
ним и величины необходимых затрат. Для замещения должностей, требующих от
работников особенно высоких профессиональных качеств, применяется конкурсная
система отбора кадров.
Различают внутренние и внешние источники
привлечения кандидатов на работу[18]. Внутренние источники –
это люди, работающие в организации. Методы набора персонала из внутреннего
источника разнообразны. Это: внутренний конкурс; совмещение профессий; ротация.
Преимущества привлечения своих работников
заключаются в возможности планирования этого процесса, низких затратах,
предоставлении людям перспектив служебного роста, повышающих их
удовлетворенность работой, веру в себя; сохранении основного состава при
сокращении штатов и быстром заполнении вакансий при освобождении должностей;
хорошем знании претендентами организации, обеспечивающей им нелегкую адаптацию
известности их самих; безболезненном решении проблемы занятости сокращении
текучести кадров.
В целом внутренне привлечение кадров
считается более предпочтительным, но оно имеет и свои недостатки:
характеризуется малым числом вакансий, ограничивает выбор места приложения
труда; требует дополнительных затрат на переобучение; приводит к напряженности
в коллективе вследствие внутренней конкуренции; позволяет продвигать «нужных
людей»; снижает активность оставшихся «за бортом»; сохраняет дефицит рабочей
силы.
К внешним источникам подбора персонала
относится все то неопределенное количество людей, способных работать в
организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть
как люди, с которыми руководители организации и работники службы персонала
раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка
ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят.
Преимуществами найма персонала со стороны
считаются широкие возможности выбора кандидатов; появление новых идей о
развитии организации, которые они с собой приносят; снижение общей потребности
в кадрах за счет привлечения дополнительных людей.
К недостаткам такой формы можно отнести:
большие затраты, ухудшение морально-психологического климата вследствие
конфликтов между новичками и старожилами; высокая степень риска из-за
неизвестности человека; плохое знание им организации и потребность в длительном
периоде адаптации.
При определении требований к кандидатам
необходимо различать: необходимые требования, желательные требования и
противопоказания. Также необходимо помнить, что требования должны быть
реалистичными.
Отбором называется процесс сбора
информации для принятия решения о приеме на работу[19].
Этапы процесса отбора:
а) получение заполненных анкет;
б) собеседование;
в) тестирование;
г) сбор информации о прежних занятиях и
должностях кандидатов;
д) прохождение медицинской комиссии;
е) установление испытательного срока.
Перед собеседованием с кандидатом
необходимо уточнить:
1.
Что обязательно должно быть в
поведении, реакциях, знаниях, умениях, навыках, опыте работы у кандидата.
2.
Чего категорически не должно быть
у кандидата.
Во время собеседования решаются следующие
задачи (Приложения 8, 9, 10, 11):
-
определение профессионального
уровня кандидата;
-
выявление личностных качеств
кандидата;
-
выявление содержания задач,
выполняемых на прежней работе, его полномочий, сферы ответственности и
обязанностей;
-
определение опыта: жизненный,
трудовой, интересы, устремлений, желаний и планов;
-
особенности мышления кандидата,
его речь и невербальное поведение.
Качества, которыми должен обладать
сотрудник, претендующий на должность, определяются так называемой
профессиограммой, или картой компетентности. Это – «портрет» идеального сотрудника
(при необходимости детализированный) определяющий требования к совокупности его
личностных качеств, способностям выполнять те или иные функции и социальные
роли.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21 |