Дипломная работа: Конкурентная среда предприятия и факторы производственного воздействия на нее
После того как
конкретный список слабых и сильных сторон предприятия, а также угроз и
возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для
установления этих связей составляется матрица SWOT,
таблица 3.3.
Таблица 3.3 – Матрица SWOT ООО “Фаберлик-Сибирь”
|
|
Возможности
1.
Выход на новые рынки, развитие новых направлений деятельности.
2.
Внедрение (использо-
|
Угрозы
1. Уровень инфляции, изменение уровня
доходов населения.
2. Снижение темпов роста рынка.
|
|
|
вание)
передовых технологий на базе современных компьютерных систем для исследования
и разработки новой продукции. |
3. Расширение продуктовой линии с
целью удовлетворения потребностей большого числа клиентов.
3. Консерватизм, настороженность к
изменениям.
4. Изменение потребностей и вкусов
потребителей.
|
|
Сильные
стороны
1.
Более образованное и динамичное молодое руководство среднего звена.
2.
Высокое качество продукции.
3.
Низкая себестоимость.
4.
Наличие необходимых финансовых ресурсов.
5.
Создание новых технологий (ноу-хау).
6.
Исследования и разработки.
7.
Использование метода прямых продаж, т.е. сформированные каналы сбыта
продукции.
8.
Оптимальное распределение продукции.
|
ПОЛЕ
"СИВ"
(сила
и возможности)
1.
Репутация, активная роль маркетинга, образованное руководство.
Увеличение
числа потребителей за счет соотношения цена-качество.
2.
Запуск нового продукта может состояться в конце года.
3.
Разработка нового или усовершенствование уже существующего продукта.
4.
Доставка продукции собственными силами.
|
ПОЛЕ
"СИУ"
(сила
и угрозы)
1. Гибкая ценовая политика, реклама.
2. Убедить в необходимости инноваций.
3. Соизмерять
идеи по созданию нового продукта с тенденциями в обществе и неудовлетворенными
потребностями потребителей. Удержать потребителей от перехода
к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве нашей
продукции.
|
|
Слабые
стороны
1.
Отсутствие мотивации.
2.
Вывод из ассортимента, пользующегося спросом продукта.
3. Риск реализации инновации.
4. Возможность использования метода
прямых продаж в других компаниях.
5.
Низкая эффективность работы консультантов.
|
ПОЛЕ
"СЛВ"
(слабость
и возможности)
1.
Нежелание сотрудников делиться своими идеями.
2.
У постоянного покупателя может быть негодование из-за того, что его любимого
продукта больше нет.
3.
Вложение денежных средств в разработку нового продукта, который может не
оправдать ожидаемого результата.
4.
Возрастающее конкурентное давление.
|
ПОЛЕ
"СЛУ"
(слабость
и угрозы)
1.
Неосведомленность потребителей о замене уже существующего продукта.
2. Запуск нового продукта у
конкурентов может состояться в начале года.
3.
Плохая осведомленность потенциальных потребителей о марке.
4.
Появление нового конкурента.
|
И так, сопоставление сильных и слабых сторон
с рыночными возможностями и угрозами позволит нам ответить
на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития предприятия:
1. Как мы можем воспользоваться открывающимися
возможностями, используя сильные стороны предприятия?
2. Какие слабые стороны предприятия могут нам
в этом помешать?
3. За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать
существующие угрозы?
4. Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами
предприятия, нам нужно больше всего опасаться?
Проанализировав и сопоставив возможности с сильными
сторонами ООО “Фаберлик-Сибирь”, приходим к выводу, что у предприятия хорошая
репутация, высокое качество товара, что дает возможность выйти на новые рынки.
Кроме того, активная маркетинговая политика, финансовая поддержка и профессионализм
руководства могут снизить или избежать угрозы плохой осведомленности
потребителей о марке. Опираясь на сильные стороны метода прямых продаж можно
снижать угрозы, применяя гибкую ценовую политику для борьбы с конкурентами.
Одной из слабых сторон для реализации возможностей
может быть риск реализации инновации. Новый продукт, для выпуска которого
потребовались финансовые вложения в исследования и разработки, возможно, окажется
невостребованным. Кроме этого, отсутствие мотивации в ООО “Фаберлик-Сибирь”
может привести к тому, что ценные сотрудники уйдут к конкурентам.
Основными угрозами,
усугубленными слабыми сторонами для ООО “Фаберлик-Сибирь” будут являться запуск
у конкурентов нового продукта раньше и появление нового конкурента в области
прямых продаж.
Таким образом,
SWOT-анализ позволил нам изучить существующие на рынке возможности и взвесить
свои способности по их использованию. Также при этом изучались угрозы,
способные подорвать позиции предприятия.
До настоящего времени
мы рассматривали аспекты внутреннего и внешнего анализа. Следующий вопрос,
который можно теперь рассмотреть, — куда предприятие может двигаться в своем
стратегическом развитии. В самом общем виде, абстрактно, предприятие имеет пять вариантов стратегического
развития:
1)
оставить все без изменений;
2)
обеспечить внутренний рост;
3)
выбрать стратегию внешнего роста;
4)
произвести изъятие вложений;
5)
выйти на международный рынок [9, с.82].
Предприятие
ООО “Фаберлик-Сибирь” обладает достаточными ресурсами для развития, поэтому мы
выберем стратегию внутреннего и внешнего роста. Другой вопрос, в каком
направлении его ориентировать. Существуют две стратегии, которым может
следовать предприятие, ориентированное на внутренний рост:
1.
Более глубокое внедрение на рынок (концентрация). Поскольку парфюмерно-косметический
рынок еще не насыщен товарами, предлагаемыми предприятием, количество имеющихся
покупателей может быть значительно увеличено. А высокое качество товара
обеспечивает основные конкурентные преимущества. Преимуществом стратегии концентрации
является то, что она базируется на известных способностях и возможностях
предприятия и может эффективно развивать имеющиеся навыки для создания
конкурентных преимуществ. Но существуют ограничения, в пределах которых на
одном рынке может иметь место рост, что является недостатком этой стратегии.
2.
Развитие рынка. Существует освоенный рынок сибирского региона, предприятие имеет
успех в том, что оно делает, но еще существуют новые неоткрытые или
ненасыщенные рынки. К тому же у предприятия есть финансовые ресурсы, для того,
чтобы активизировать маркетинговую политику. Может дать значительный доход при
относительно малых расходах, однако недостатком может быть отсутствие
возможности удовлетворить потребности выявленного сегмента рынка [9, с 82].
Что
касается внешнего роста, то здесь можно выделить прямую вертикальную
интеграцию, она позволяет решать проблему существующей сети
распределения предприятия, которая чрезвычайно дорога и не способна
удовлетворить потребности предприятия по распределению продукции. Кроме того,
сеть качественного распределения может быть ограничена, что дает конкурентные
преимущества тем предприятиям, которые ею располагают. У предприятия ООО “Фаберлик-Сибирь”
есть и капитал и трудовые ресурсы, необходимые, чтобы справиться с новой
деятельностью по распределению его собственных товаров.
Преимуществом
данной стратегии является то, что возникают новые
возможности экономии, которые могут быть реализованы. Сюда включаются лучшая
координация и управление, снижение расходов на погрузку-разгрузку и
транспортировку, лучшее использование площадей, мощностей. Из недостатков можно
выделить тенденцию к росту пропорции постоянных затрат.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15 |
