Дипломная работа: Инвестиционная активность Республики Дагестан и пути ее повышения

В рыночной экономике ключевую роль в менеджменте энергокомпании играет планирование, определяющее конкретные цели, результаты и необходимые ресурсы. На основе планов осуществляются организация и руководство деятельностью персонала, контроль и мотивация. В новой системе планов, формирующейся в компаниях, наиболее активно разрабатывается методология стратегического, бюджетного, оперативного и бизнес-планирования. Опыт показывает, что наибольшие достижения в этих процессах имеют те энергокомпании, которые увязывают их с активно внедряемыми информационными системами и обновлением нормативной базы.

Прогрессивным и совершенно новым для отечественных энергокомпаний видом планирования является метод интегрированного планирования энергетических ресурсов (ИПР), включающий комплексную оценку ожидаемого спроса на энергию, потенциала энергосбережения, конкретных энергоносителей, вовлекаемых в топливный баланс региона, влияние энергетических объектов на окружающую среду. В основу системы ИПР положен комплексный подход к реализации потенциала энергосбережения как в электроэнергетике, так и в сфере конечного потребления энергии. Метод ИПР позволяет учесть и сбалансировать интересы всех участников процесса энергоснабжения: энергокомпании, потребителей, региона в целом. Экономические преимущества рыночных методов хозяйствования в электроэнергетике могут быть успешно реализованы только при доведении их принципов до всех структурных подразделений энергокомпании и отдельных работников. Основополагающим элементом при решении этой задачи является создание мотивационной среды, которая мобилизует работников на повышение эффективности производства. Создание такой среды невозможно без расширения экономической самостоятельности производственных звеньев энергокомпании. Причем реально создать такую самостоятельность можно, если будут перестроены вертикальные экономические отношения в отрасли.

Информация становится тем определяющим производственным ресурсом энергокомпании, без использования которого менеджерам все сложнее принимать грамотные решения, а при организации конкурентного энергетического рынка это станет невозможно. Поэтому необходимо сосредоточить усилия на создании и освоении информационных систем, действующих на основе современных компьютерных технологий и обслуживающих все элементы системы управления энергокомпанией.

Постановка задачи на реформирование начинается с определения следующих основных характеристик: цели; структуру задачи (состав решаемых задач); способ, метод и темп изменений; условия, необходимые для успеха; ограничения внешней среды.

Это необходимая информация для постановки задачи. К сожалению, руководители часто не могут ее четко поставить. Они ощущают необходимость изменений по различным сигналам (падению объема продаж, снижению рентабельности, уходу наиболее квалифицированных кадров, недопустимому износу оборудования и нехватке финансовых ресурсов на его устранение), иногда интуитивно. Но аналитические обоснования, тем более упреждающие, отсутствуют.

Так же часто руководители не представляют объема и сложности предстоящих работ, усилий, требуемых от них лично, необходимых ресурсов, не понимают своей роли в реформировании.

Проблема реформирования очень сложная. Необходима не только реформаторская идея (быстрая переориентация бизнеса, привлечение инвестиций за счет выделения отдельных бизнесов и ухода из-под регулирования, снижение затрат за счет ликвидации неэффективных непрофильных производств) - чем обычно ограничивается в российских условиях постановка задачи, но и определение организационной структуры задачи, в которой, в свою очередь, выделяется ряд составляющих, например: элементы системы управления, подвергающиеся изменениям; основные блоки и стадийность организационного процесса; состав целей и задач, решаемых на каждой стадии; функции, права и ответственность менеджеров, прежде всего первого руководителя энергокомпании, в реформировании.

Постановку задачи необходимо начинать с анализа сложившейся ситуации, приведшей к неизбежности изменений. От диагноза зависят цели и глубина изменений. Анализ покажет также направления первоочередных преобразований: в технике и технологии; системе управления (каком-то конкретном ее элементе); в тех объектах внешней среды, которые взаимодействуют с энергокомпанией (потребители энергии, поставщики топлива, местные органы), т.е., по существу, анализ предопределяет структуру задачи.

Признание необходимости глубоких и масштабных изменений - лишь первый шаг на пути к эффективному их осуществлению. Наблюдение за некоторыми энергокомпаниями, стремящимися к реформированию, позволяет обнаружить определенную неготовность к изменениям топ-менеджеров. Они не понимают необходимости глубокого пересмотра корпоративных ценностей. Это длительный процесс, предопределяющий длительность и этапность проведения самих реформ. Именно в этой проблеме менеджер, как правило, не имеет ясного представления, как действовать, что и является наибольшей трудностью. Важно уже на первом этапе постановки задачи вовлечь персонал в этот процесс. Начальные шаги в постановке задачи могут быть следующими:

-  оценить текущее состояние компании. Невозможно осуществлять преобразования, если не знать, что происходит;

-  обозначить потенциал будущего (корпоративная культура, управленческая команда, уровень технологии, в том числе информационной);

-  особое внимание уделить анализу прошлого;

-  определить «объем проблем» и их приоритетность с точки зрения их остроты по отношению к требованиям внешней среды, согласования интересов групп работающих и субъектов энергетического рынка;

-  провести мозговой штурм в поисках решений;

-  обеспечить обратную связь с персоналом;

-  обучать.

Следующий этап постановки задачи - определение целей реформирования. Как правило, на сегодняшний день главная цель реформирования формулируется как «выживание» или привлечение инвестиций для реконструкции и модернизации производства. То, что необходимо в первую очередь предпринять для этого, и будет целями. Например:

-  организовать эффективную сбытовую систему и радикально изменить профессиональный состав специалистов и методы работы;

-  создать прозрачные отдельные виды бизнеса;

-   активно внедрять систему управления затратами.

Очень важен выбор методов и темпов реформирования.

При традиционном способе принимается определенный набор проектов и мероприятий. Он не является взаимоувязанным, целенаправленным, не соответствует какой-то новой идее. Предложения в виде проектов и мероприятий поступают, как правило, сверху вниз. Решения готовятся узкой группой специалистов, как правило, функциональных подразделений.

Метод на основе стратегического подхода позволяет разрабатывать концепцию как самостоятельную задачу, которая лишь затем реализуется в разных сферах деятельности энергокомпании в форме программ, проектов, планов. Появляется возможность провести единую идеологию кардинального изменения целей и принципов деятельности и на системной основе внедрить глубокие изменения в существующие организационные системы энергокомпании.

Для решения крупных организационных проблем, таких, как реформирование, в которых ключевая роль принадлежит интересам людей, их групп и где необходим консенсус, наиболее эффективна такая форма работы, как совещания по совершенствованию менеджмента.

Выход из кризисного состояния энергокомпании связан с трансформацией ее системы управления в состояние, обеспечивающее на первом этапе (экономического оздоровления):

-  возможность осуществления экстренных мер и запуска режима всемерной экономии, включая избавление от оказавшихся ненужными производств, цехов, участков;

-  существенное сокращение численности работников;

-  оптимизацию имущественного комплекса в социальной сфере.

Уже на этом этапе важно определить руководителя процессом преобразований в энергокомпании. В идеальном варианте им является генеральный директор. Однако возможен и вариант назначения на эту роль одного из авторитетных его заместителей. При этом следует иметь в виду, что непременным качеством таких менеджеров должен быть дженералистский подход. Реформирование заранее обречено на неудачу, если не найдется специалиста, выполняющего роль главного конструктора, человека, который формирует основные параметры новой системы в целом, определяет характеристики сопрягаемых элементов, основные этапы ее создания и развития. Здесь уместна аналогия с разработкой сложных технических систем. К сожалению, многие руководители крупных энергокомпаний действуют в разрозненном режиме - каждый в пределах своей сферы деятельности. Единая стратегия, единая идеология развития энергокомпании в условиях переходного периода, особенно требующего целостного взгляда, как правило, отсутствует. И только потому, что нет менеджеров, которые бы видели систему в целом.

На втором этапе (начинающемся одновременно с первым или с небольшим сдвигом во времени) осуществляется собственно реформирование, связанное с внесением глубоких изменений практически во все действующие функции, системы и методы управления. Безусловно, реально будет определить приоритетность внесения таких изменений. При этом соблюдать четко какую-то логическую последовательность практически сложно, а часто и невозможно, процессы пройдут «объемно», т.е. будут улучшаться те части, изменения в которых сильнее назрели, и в том случае, когда для этой системы появился лидер - организатор нововведения.

В качестве первых практических действий руководству энергокомпании рекомендуется провести диагностику ситуации, принять экстренные меры по экономическому оздоровлению, начать работу с коллективом по его вовлечению в процесс преобразований.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 21, 22, 23, 24, 25, 26