Курсовая работа: Роль услуг консалтинговых организаций в развитии инфраструктуры предприятий малого и среднего бизнеса

1.4  Ценообразование на услуги консалтинговых компаний

Плата за консалтинговые услуги связана в умах клиентов со следующими важнейшими характеристиками консалтинговой фирмы:

- профессионализмом;

- опытом;

- успехом;

- вашей фирмы;

- стилем и способами деятельности;

- уровнем доверия и степенью надежности.[42]

Адекватность той или иной цены определяется клиентом. Консалтинговая организация продает не активы, которые в случае неудачи могут быть перепроданы, а нечто неосязаемое: свои знания и опыт, которые выражаются в обещании решить проблему клиента.

Для установления оптимальных цен необходимо отказаться от традиционного затратного подхода, при котором к себестоимости прибавляются накладные издержки и норма прибыли, после чего устанавливается окончательная цена.

В силу специфики природы консалтинговых услуг ценовая эластичность на рынке низкая. Это происходит по ряду причин:

1. Покупатели не обладают всей полнотой;

2. Высока стоимость переключения на другого консультанта;

3. Очень велик риск покупки некачественной услуги.

В мировой практике приняты четыре основные формы установления цены на консалтинговые услуги:

1. Почасовая оплата.

При почасовой оплате сразу же оговаривается стоимость человеко-часа консультантов различной квалификации и приблизительный объем работ. Многим клиентам психологически трудно платить по $50-100 за час работы специалиста, поэтому чаще всего почасовой гонорар применяется, когда работа над проектом занимает несколько недель.

2. Фиксированная оплата за проект.

В практике консалтинга все чаще используется именно этот способ установления стоимости работ, при котором стоимость проекта оговаривается сразу же. Это помогает и клиентам, и консультантам контролировать свои бюджеты.

3. Оплата как процент от результата. Теоретически такая форма оплаты является идеальной, однако, авторы считают, что в большинстве случаев такая форма оплаты должна отклоняться консультантами по следующим причинам:

- ответственность за реализацию проекта лежит на клиенте;

- для того чтобы определить, получил клиент прибыль или убыток, вам необходим независимый арбитр, например аудитор, что потребует времени и денег;

- зачастую советы консультантов позволяют избежать ошибок и предотвратить неверные действия, в таком случае консультант не приносит прибыли;

- эффект от работы консультанта может быть получен только через некоторое время, в течение которого его работа остается неоплаченной;

- перед началом проекта практически невозможно достаточно точно количественно оценить величину будущей прибыли или другой выгоды клиента.

2. Комбинированная форма оплаты.

В российских условиях зачастую используется комбинированная форма оплаты, когда, например, консультант получает гарантированную базовую оплату и премию за результат.[43]

1.5 Преимущества использования услуг консалтинговых компаний для предприятий-клиентов.

Предприятия обращаются за помощью к консалтинговым организациям в следующих случаях:

1. когда предприятие, имеющее статус надежного, намечает перестройку всей системы, связанную либо с расширением, либо с изменением формы собственности, либо к коренным изменением спектра деятельности предприятия и переориентацией ее на более перспективные и/или выгодные направления бизнеса.

2. когда предприятие, имеющее статус надежного, с целью утверждения своих позиций на рынке и создания необходимого имиджа в глазах потенциальных партнеров, обращается к услугам консультанта, проводит ревизию своей деятельности и затем делает ее результаты достоянием гласности.

3. когда предприятие находится в критическом положении (или даже на грани краха) и своими силами из этого положения выбраться не в состоянии ввиду отсутствия опыта и внутренних ресурсов для адекватной и своевременной реакции на создавшуюся ситуацию. Услуги консультанта (консалтинговой фирмы) в этом случае носят характер кризис-консалтинга.[44]

Привлечение специализированных сторонних организаций целесообразно:

- для реализации краткосрочного и долгосрочного обучения топ-менеджеров и менеджеров среднего звена;

- для проведения деловой оценки топ-менеджеров и менеджеров среднего звена, для проведения оценки кандидатов на ключевые менеджерские позиции (например, ассессмент-центров);

- для организационной диагностики или независимой оценки ситуации, результаты которой могут значительно повлиять на положение вещей в организации либо при проведении которой своими силами может значительно влиять субъективизм или вероятны намеренные искажения (например, оценка удовлетворенности трудом, диагностика стиля управления руководителей, психологического климата в подразделениях, исследования типа "тайный покупатель");

- для глобальных организационных преобразований в больших и стабильных организациях, разработки и внедрения изменений, которые могут значительно повлиять на сложившуюся практику деятельности в организации и на "силовой баланс", внедрения управленческих технологий (например, внедрение BSC, оптимизация бизнес-процессов, реструктуризация, оптимизация численности);

- для проведения время от времени обучения (тренингов, семинаров, мастер-классов) для разных категорий персонала по разным тематикам.[45]

Характеристика внутренних и внешних консультантов представлена следующим образом:

Таблица 1.5.1 Характеристика внешних и внутренних консультантов[46]

1.5  Риски консалтинговой деятельности

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16