Курсовая работа: Теоретико-методологічні і прикладні проблеми визнання ймовірності банкрутства підприємства
Продаж нерентабельних виробництв і об'єктів невиробничої
сфери найбільш складний і припускає особливий підхід. Частина
нерентабельних виробничих об'єктів як правило, входить в основний технологічний
ланцюжок підприємства. При цьому в стабілізаційній програмі неможливо коректно
визначити, які з них має значення зберегти, а які у будь-якому випадку слід
ліквідовувати – це вимагає детального аналізу, здійсненного тільки в рамках
реструктуризації. Та ж проблема присутня і при заходах щодо зменшення ПГП.
Для того, щоб мінімізувати ризик від подібного кроку,
необхідно ранжирувати виробництва по ступеню залежності від них технологічного
циклу підприємства. Ранжирування зважаючи на стислі терміни здійснюється
переважно експертним методом, з урахуванням наступних правил:
* В першу чергу продажу підлягають об'єкти невиробничої сфери
і допоміжні виробництва, що використовують універсальне технологічне
устаткування (наприклад, ремонтно-механічні і будівельно-ремонтні цехи). Їх
функції передаються зовнішнім підрядчикам.
* У другу чергу ліквідовуються допоміжні виробництва з
унікальним устаткуванням (цехи підготовки виробництва, окремі ремонтні
підрозділи). Відсутність цих виробництв в майбутньому можна буде компенсувати
як за рахунок покупки відповідних послуг, так і їх відтворення в економічно
виправданих масштабах при необхідності.
* У третю чергу позбавляються від нерентабельних об'єктів
основного виробництва, що знаходяться на самому початку технологічного циклу
(ливарні і ковальсько-пресові цехи). Їх функції також передаються зовнішнім
постачальникам. В деяких випадках об'єкти другої і третьої черг доцільно
поміняти місцями.
* У четверту (останню) чергу відмовляються від нерентабельних
виробництв, що знаходяться на кінцевій стадії технологічного циклу. Причому
така міра швидше прийнятна для підприємств, що володіють не однієї, а
декількома технологічними ланцюжками, а також для підприємств, напівфабрикати
яких мають самостійну комерційну цінність. Особливо якщо ці напівфабрикати
більш рентабельні, ніж кінцевий продукт, що нерідко зустрічається на хімічних
заводах.
Ліквідація об'єктів основного виробництва в жорстких умовах
антикризового управління вельми небажана і допустима тільки як крайній захід.
Продаж основних фондів швидше за все доведеться виробляти за ціною нижче за їх
балансову вартість, а це означає проблеми з оподаткуванням в майбутньому.
Суть відновлення фінансової стійкості – максимально швидке і
радикальне зниження неефективних витрат. Хоча неплатоспроможність підприємства
може бути усунена в перебігу короткого періоду за рахунок здійснення продажу «непотрібних»
активів, причини, що генерують неплатоспроможність, можуть залишатися
незмінними, якщо не буде відновлена до безпечного рівня фінансова стійкість
підприємства. Це дозволить усунути загрозу банкрутства не тільки в короткому,
але і у відносно тривалішому проміжку часу.
Зупинка нерентабельних виробництв – перший крок, який
необхідно зробити. Якщо збиткове виробництво недоцільне або його неможливо
продати, то його потрібно зупинити, щоб негайно виключити подальші збитки.
Виняток становлять об'єкти, зупинка яких приведе до зупинки всього підприємства.
Критерії ранжирування виробництв тут ті ж, що і при їх ліквідації.
На даному етапі, як правило, скоюються дві помилки. Перша
полягає у тому, що виробництво продовжують експлуатувати, оскільки його
продукція знаходить збут, хоча і за ціною нижче за фактичну собівартість. Це
достатньо поширена картина на підприємствах, де є можливість спотворення
калькуляції собівартості окремих продуктів.
Друга помилка у тому, що виробництво продовжують
експлуатувати, оскільки немає засобів на його консервацію. Консервація – міра,
природна для нормальних умов господарювання, але неприйнятна для кризових,
оскільки є ще одним виразом турботи про майбутнє. Якщо виробництво необхідно
зупинити, але немає можливості провести консервацію, то воно повинне бути
зупинене без неї (виняток становлять лише ті ситуації, коли дана акція може
викликати аварію). При цьому приходом в непридатність устаткування або витрати
на його ремонт надалі є ще один приклад маневру відповідно минулими і
майбутніми грошовими коштами. Причому відновлювати устаткування доведеться,
тільки якщо повторний пуск виробництва буде стратегічно і економічно
виправданий.
Виведення з складу підприємства витратних об'єктів є ще одним
способом зняти непродуктивні витрати на об'єкти, які поки не вдалося продати. Всяке
подальше фінансування виведених об'єктів виключається, що стимулює
підприємницьку ініціативу персоналу останніх.
Вдосконалення організації праці і оптимізація чисельності
зайнятих на підприємстві. У докрізисної ситуації на більшості підприємств спостерігається надмірна
чисельність персоналу, і в період кризи скорочення персоналу стає гострою
необхідністю, а це нелегка задача. Якщо на основному виробництві працівників
можна скорочувати пропорційно об'єму продукції, що випускається, то персонал
допоміжних підрозділів і сфери управління менш пластичний (охороняти
підприємство, наприклад, необхідно незалежно від об'єму продукції, що
випускається). Скорочення не може відбуватися одночасно. Потрібна, отже,
обережність при звільненні персоналу, відмові від виплати доплат і надбавок,
знятті соціальних пільг (обід, поліклініка і т. п.). Прямолінійні дії в
цій сфері нерідко приводять до плачевних результатів: персонал, що залишився,
не в змозі справиться з об'ємом робіт, що різко збільшився, падає
зацікавленість в якісному виконанні функцій. Відбувається зниження мотивації
персоналу і пов'язане з цим погіршення якості праці. Вже не інтереси фірми, а
пошуку іншої роботи коштують на чолі кута поведінки працівника. Так, до того ж,
працівники часто просто починають розкрадати підприємства, таким чином
компенсуючи зниження доходів.
Разом з тим економія фонду зарплати при її умілому
проведенні може стати дієвим чинником антикризового управління. Багато
зовнішніх керівників користуються зараз тим, що на більшості підприємств
існують борги по заробітній платні перед працівниками і виплати її відбуваються
не регулярно. Так, в перший же місяць оголошується, що всім робітникам
зменшується заробітна платня, але з умовою її регулярної сплати. Така політика
допомагає уникати протистояння між трудовим колективом і новим управляючим.
Зменшення поточної фінансової потреби на практиці здійснено
тільки через ті або інші форми реструктуризації боргових зобов'язань, що
залежить від доброї волі кредиторів підприємства. Сама по собі реструктуризація
боргів не є специфічним інструментом антикризового управління, оскільки може
застосовуватися і при відносно благополучному стані підприємства-боржника.
Проте кризова ситуація, з одного боку, декілька полегшує реструктуризацію
боргів, а з іншою – виправдовує такі його форми, які у нормальному стані
незадовільні.
Викуп боргових зобов'язань з дисконтом – один з
найбажаніших заходів. Кризовий стан підприємства-боржника знецінює його борги,
тому і виникає можливість викупити їх із значним дисконтом. Тонкість даного
рішення в рамках стабілізаційної програми полягає в умовах, на яких можна
провести викуп. Ось, на наш погляд, основні з них:
* викупаються тільки ті борги, які безпосередньо визначають
ПГП, а не ті, термін
платежу або стягнення по яких відносно видалений в часі;
* сума, яку можна витратити на викуп боргів, залежить від
рівня ПГП, тобто не можна
витрачати засоби на викуп боргів в збиток господарської діяльності;
* допустима ціна викупу боргів обумовлюється власним
дисконтом підприємства, тобто викуп боргів повинен розглядатися як
інвестиційний проект.
Конвертація боргів в статутний капітал – украй
хворобливий крок. Вона може бути здійснена як шляхом розширення статутного
фонду (за відсутності формальних обмежень), так і через поступку власниками
підприємства частини своєї частки (пакету акцій). Строго регламентованих
методів ухвалення такого рішення немає, все визначається під час переговорів з
кредиторами.
Форвардні контракти на поставку продукції підприємства за
фіксованою ціною можуть стати ще одним способом реструктуризації боргів. Якщо
кредитор зацікавлений в даній продукції, йому можна запропонувати зарахувати
борг підприємства перед ним як аванс на довгострокові поставки останньої. При
цьому контрактна ціна не повинна бути нижчою деякій прогнозованій собівартості
продукції.
Вище ми розглянули найрадикальніші заходи вживані під час
антикризового управління. Проте, не забуватимемо, що основною метою
антикризового управління є «реабілітація» підприємства, тобто повернення
підприємства в ряд нормально господарюючих суб'єктів економіки.
Ми розглянули можливості усунення неплатоспроможності і
відновлення фінансової стійкості підприємства шляхом продажу «зайвих» активів
підприємства і зменшенням витрат. Тепер розглянемо заходи для забезпечення
фінансової рівноваги в тривалому періоді, що можливе тільки при збільшенні
грошового потоку від основної діяльності підприємства.
Основними завданнями на даному етапі є:
* підвищення конкурентних переваг продукції;
* збільшення грошового компоненту в розрахунках;
* збільшення оборотності активів.
Тут в першу чергу необхідно звернути увагу на маркетинг. Як
відомо, маркетинг одне з самих хворих місць наших підприємств і антикризові
керівники повинні вміло проводити маркетингові підприємства, інакше,
підприємству не вижити. Суть антикризового маркетингу – діяльність, що перетворює
потреби покупця в доходи підприємства.
Висновки
Звичайно, єдиного рецепту по виведенню підприємства з кризи
на всі випадки життя не може бути, але навчитися вирішувати названу проблему – це
не те ж саме, що прикласти якусь універсальну формулу до підприємства, яке
потрапило у важку фінансово-економічну ситуацію, щоб воно почало діяти
безперебійно.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18 |
