Контрольная работа: Бюджетирование

Контрольная работа: Бюджетирование

Содержание

1. Цель процесса бюджетирования в контексте управления предприятием   3

2. Определение плана производства и целевого уровня запасов готовой продукции по номенклатуре выпуска  14

Задача  20

Список литературы   21

1.  Цель процесса бюджетирования в контексте управления предприятием

Бюджетирование - один из основных инструментов управления компанией. Оно давно и активно используется компаниями как технология финансового планирования. В процессе достижения поставленных целей возможны отклонения от заданного маршрута, поэтому предприятию приходится просчитывать различные варианты своих дальнейших действий. Инструментом для таких расчетов и является бюджетирование.

Бюджетирование представляет управленческий инструмент распределения (планирования) ресурсов, охарактеризованных в денежных и натуральных показателях для достижения стратегических целей бизнеса. Бюджетирование также можно представить как процесс анализа ранее принятых решений (контроль), через который предприятие оценивает целесообразность фактического использования активов предприятия, добротности и качества используемых источников.

Целью процесса бюджетирования является обеспечение руководства полной, достоверной и своевременной информацией о деятельности организации для принятия эффективных решений по управлению доходами и расходами, структурой активов, пассивов и капитальных вложений, а также для выработки действенной системы мотивации сотрудников.

В процессе бюджетирования можно выделить три основных этапа:

ü  планирование бюджета - включает подготовку, согласование (сведение) и утверждение плановых заданий,

ü  учет фактического исполнения бюджета - означает расчет фактических значений бюджетных статей на основе данных о результатах деятельности,

ü  контроль исполнения и анализ бюджета - подразумевает контроль отклонений фактических значений от запланированных и анализ результатов деятельности.

Результатом бюджетного процесса являются:

ü  данные о том, какие фактические результаты достигнуты, и насколько они отличаются от запланированных,

ü  сведения о доходах и расходах как по организации в целом, так и по отдельным направлениям бизнеса,

ü  количественная оценка эффективности работы по каждому подразделению (центру ответственности) и бизнес-на правлению,

ü  расчет себестоимости отдельных видов операций и банковских продуктов с учетом как прямых, так и косвенных затрат.

Бюджетирование как и любая управленческая задача подразумевает множество различных технологий и методик ведения. Например, планирование может основываться на доходном или ресурсном методе и выполняться по технологии "сверху-вниз" или "снизу-вверх"; для трансфертного управления ресурсами выделяют метод ведения трансфертных сделок и портфельный метод; применяются различные подходы к построению финансовой структуры банка; существует множество методик перераспределения общеорганизационных расходов между центрами ответственности. Как правило, каждая рганизация имеет свою собственную, уникальную технологию бюджетирования, наиболее полноотражающую ее специфику.

Тем не менее, в общей методологии бюджетирования можно выделить базовые элементы,из которых как из кубиков строится технология ведения бюджета в конкретной организации. И именно они должны быть положены в основу системы автоматизации.

Основу любой системы бюджетирования составляют статьи бюджета , на которых собственно и отражаются плановые и фактические значения, а также отклонение- абсолютное и процентное. Статьи по своему назначению объединяются в бюджетные планы и в целях более структурированного представления информации образуют иерархию.

Бюджетных планов и статей может быть много - столько, сколько требует специфика работы организации и применяемая методика бюджетирования. Основные среди них - это Бюджет активов и пассивов, Бюджет доходов и расходов, Смета капитальных вложений, Бюджет движения денежных средств. Универсальная система бюджетирования должна поддерживать произвольное количество бюджетных планов с произвольным количеством статей и уровней иерархии.

Однако простого выделения статей и разбиения их на планы отнюдь не достаточно. Планирование и анализ бюджета, как правило, многомерная задача. Данные по одними тем статьям требуется рассматривать в самых разных аналитических разрезах. Например, для получения объективной оценки эффективности работы по каждому подразделению или на правлению бизнеса требуется вести учет соответственно в разрезе организационно-штатной и финансовой структуры организации.

Обычно применяются следующие аналитические разрезы:

Организационно-штатная структура - представляет собой иерархический справочник всех подразделений банка, выделяемых как центры финансовой ответственности (ЦФО). Это позволяет вести бюджет в разрезе любых структурных единиц организации, включая филиалы, департаменты, управления, отделы, секторы и так далее, вплоть до отдельных сотрудников, ответственных за тот или иной участок работ. Организационно-штатная структура в каждом банке своя, соответственно, должна быть возможность описывать иерархию ЦФО с произвольной степенью вложенности.

Финансовая структура - подразумевает ведение классификатора бизнес-на правлений с привязкой к ним центров финансовой ответственности. Кроме того, часто применяется более укрупненное деление деятельности по бизнесам, на пример "корпоративный бизнес", "розничный бизнес" и т.п.

Валюты и курсы - позволяет формировать бюджет в различных валютах. При этом, естественно, возникает задача получения консолидированного бюджета с пересчетом суммарных значений в выбранном эквиваленте по установленным курсам. Кроме того, иногда требуется нечто вроде специального финансового калькулятора, позволяющего быстро пересчитать бюджет из одной валюты в другую для анализа.

Клиенты - заключается в учете операций организации в разрезе её клиентов. Ведение бюджета в таком разрезе в первую очередь требует централизованного хранения не дублирующейся информации о клиентах.

Время - подразумевает хранение данных по статьям за разные периоды бюджетирования. Это позволяет выполнять анализ динамики, на пример, доходов и расходов, капитальных вложений и т.д. Кроме того, появляется возможность получать сводные отчеты за интервалы времени, превышающие период бюджетирования, на пример, общий объем доходов и расходов за год, учет которых выполняется помесячно.

Для получения сводных отчетов данные по бюджетным статьям агрегируются и консолидируются в различных разрезах. Благодаря этому у руководства имеется возможность наглядно увидеть финансовое состояние и результаты деятельности организации.

Часто в ходе анализа возникает потребность "углубиться" в данные и выяснить, как им образом было получено то или иное значение по бюджетной статье. В связи с этим неотъемлемой частью информационных объектов системы бюджетирования являются первичные данные о результатах хозяйственной и операционной деятельности организации.

Алгоритмы системы бюджетирования должны представлять собой интеллектуальные финансовые калькуляторы, которые обеспечивают автоматический расчет значений бюджетных статей на основании всех необходимых исходных данных. Чем больше в системе различных алгоритмов и процедур расчета, чем более они разнообразны- тем в большей степени удается достигнуть автоматизации процесса бюджетирования.Чем сильнее они параметризованны, тем более универсальной является система,и тем легче ее адаптировать под методику конкретной организации.

Множество стадий процесса бюджетирования, сложность организационной и финансовой структуры, разнообразие подходов к планированию и расчету фактических показателей требует применения разнообразных алгоритмов:

С одной стороны существует несколько различных принципиальных схем планирования:

ü  Централизованно (сверху-вниз). Сначала планируется бюджета для организации в целом, а затем он детализируется до уровня отдельных статей центров ответственности.

ü  Децентрализованно (снизу-вверх). Строятся детальные планы по центрам ответственности, которые сводятся в общий бюджет организации.

ü  Комбинированно. Руководство может определить допустимый диапазон плановых значений бюджетных статей посредством задания лимитов, либо явно установить и защитить от изменений значения некоторых статей. На основе этих ограничений выполняется планирование по центрам ответственности.

С другой стороны система автоматизации должна поддерживать и позволять комбинировать различные методы установки плановых значений по бюджетным статьям:

ü  По принципу от "достигнутого". В план переносятся данные прошедших периодов, как плановые, так и фактические, либо рассчитывает новые плановые значения статей как процент от значений прошлых периодов.

ü  По временных интервалам. Например, составляется план на квартал, а затем плановые значения распределяются на более мелкие периоды (месяцы) или, наоборот, планируются месячные бюджеты, и на их основе рассчитывается квартальных план.

ü  По иерархии подразделений. Установленные для подразделения плановые значения распределяются между подчиненными ему центрами ответственности, либо, наоборот, план вышестоящего подразделения рассчитывается на основе бюджетов отдельных центров ответственности.

ü  По первичным данным. Расчет плановых значений по бюджетным статьям выполняется на основе данных о заявках, контрактах и договорах.

ü  По формулам. Плановых значений бюджетных статей могут вычисляться на основе данных по другим статьям бюджета.

Страницы: 1, 2, 3, 4