Дипломная работа: Разработка стратегии организации
перестройка
управления
финансовая
перестройка
перестройка
маркетинга
1.3 Правила и
процедура разработки стратегии
В
стратегическом управлении организацией большую роль играют правила, которые,
также как и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличие от
стратегии в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно
ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой
осуществляется деятельность организации. Некоторые правила могут иметь очень
широкий смысл, другие - достаточно узкий, касающейся отдельной стороны жизни
компании либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они
устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем
самым её функционирование по пути реализации её стратегий. Многие правила имеют
достаточно долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для
реализации какой - то определенной стратегии, или же для обеспечения достижения
какой - то определенной цели. Правила сами могут быть объектом стратегического
управления в том случае, если стратегической задачей организации является
изменение её внутренней жизни, организационной культуры и т.д.
Процедура в отличие от правила описывает
действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. В известной
степени правила и процедуры снижают степень свободы действий сотрудников
организации, заставляя их действовать заданным маршрутом. На самом деле камнем
преткновения являются не сами правила и процедуры, а то, как они доведены до
сведения персонала. Хорошо продуманная последовательность действий при решении
проблемных ситуаций не снижает творческий потенциал сотрудников, а способствует
более успешному решению проблемы.
1.4 Выстраивание
стратегической пирамиды
Стратегия организации - это указание о
том, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она
хочет находиться. Это средство, достижения желаемых результатов.
Выстраивание стратегической пирамиды -
это не только задача высшего руководства. На крупных предприятиях решения по
вопросам методов управления новыми направлениями развития принимается
корпоративным руководством, руководителями хозяйственных подразделений, главами
крупных финансовых отделов корпорации в целом или её подразделений (производство,
маркетинг и продажи, финансы, трудовые ресурсы и т. д.), менеджерами заводов,
региональными торговыми представителями и менеджерами среднего звена
управления.
Факторы
формирования стратегии
На
формирование стратегии организации оказывают влияние многие факторы.
Взаимодействие этих факторов носит специфический характер для каждой отрасли и
компании и всегда изменяется во времени. Никогда выбор одинаковых стратегий не
происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию всегда
отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. Поэтому менеджеру
необходимо оценивать всю совокупность внешних и внутренних факторов, прежде чем
принимать решение о выборе той или иной стратегии. К основным факторам,
формирующим стратегии, можно отнести следующие:
Социальные,
политические, гражданские и регулирующие нормы;
Привлекательность
отрасли и условия конкуренции;
Специфические
рыночные возможности и угрозы;
Сильные и
слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;
Личные
амбиции, философия бизнеса и этические воззрения менеджеров;
Ценности и
культура компании.
Следовательно,
стратегия – это:
1.
Собирательное понятие, объединяющие различные аспекты деятельности компании и
находящие свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;
2. Комплекс
мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через правила и
процедуры.
Классификация
стратегии по уровням иерархии управления
В
диверсифицированной компании стратегии разрабатываются на четырех различных
организационных уровнях. С точки зрения иерархии управления стратегии можно
подразделить на:
Корпоративную
стратегию (стратегия для компании и сфер её деятельности в целом).
Деловую
стратегию (для каждого отдельного вида деятельности компании).
Функциональную
стратегию (для каждого функционального направления определенной сферы
деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию,
стратегии маркетинга, финансов и т. д.
Операционную
или линейную стратегию (более узкая стратегия для основных структурных единиц:
заводов, торговых региональных представителей и отделов)
На
одноотраслевом предприятии существуют только три уровня (отсутствует
корпоративный курс). Это продолжается до тех пор, пока во внимание не
принимаются попытки диверсифицировать свою деятельность в другие сферы. В
таблице №1 содержатся виды стратегических действий, которые соответствуют
каждому из четырех уровней разработки стратегии.
Таблица 1.
Уровень стратегии |
Ответственные лица |
Мероприятия,
характерные для каждого уровня. |
Корпоративная стратегия |
Управляющие высшего
ранга, другие ключевые менеджеры (решения обычно принимаются советом
директоров) |
· Создание и управление
высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений
корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций,
прекращение деятельности не соответствующей управленческим планам).
· Достижение синергизма среди
родственных структурных подразделений и превращение его в конкурентное
преимущество.
· Установление инвестиционных
приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные
сферы деятельности.
|
Деловая стратегия |
Генеральные директора,
руководители подразделений (решения обычно принимаются корпоративным
руководством или советом директоров) |
· Разработка мер,
направленных на усиление конкурентоспособности и сохранение конкурентных
преимуществ.
· Формирование механизма
реагирования на внешние изменения.
· Объединение стратегических
действий основных функциональных подразделений.
· Усилия по решению специфических
вопросов и проблем компании.
|
Функциональная
стратегия |
Руководители среднего
звена (решения принимаются главой подразделений) |
· Действия по поддержке
деловой стратегии и достижению целей подразделения.
· Обзор, пересмотр и объединение
предложений менеджеров на местах.
|
Операционная стратегия |
Руководители на местах
(решения принимаются руководителями функциональных служб) |
· Действия по решению
узкоспециальных вопросов и проблем, связанных с достижением целей
подразделения. |
1.5 От разработки
стратегии к ее внедрению
Разработка стратегии -
это длительный и трудоемкий процесс. Но сама по себе стратегия - это только
верхушка айсберга. Очень много времени отводится непосредственно на комплекс
работ, связанных с внедрением стратегии. Сегодня объективно назрела
необходимость в расширении горизонта планирования, в увязке кратко-, средне- и
долгосрочных целей развития, в создании своего рода «мостика» между
перспективными целями развития предприятия и текущим планированием на год.
На среднесрочном уровне
планирования (3-5 лет) качественные долгосрочные стратегические ориентиры
трансформируются в укрупненные финансовые (индикативные), а на оперативном
(годовом) уровне - в детализированные показатели развития. Наиболее часто для
этих целей используется технология, имеющая на западе название Balanced Score
Cards.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14 |