Реферат: Корпоративные системы управления
Без повышения качества
корпоративного управления невозможно решить задачу, поставленную президентом
России, - добиться стабильного экономического роста и удвоения ВВП к 2010 году.
В условиях глобализации будущее страны и российских компаний зависит от
конкурентоспособности национальной экономики на мировом рынке, а одним из
источников высокой конкурентоспособности как раз и является следование
стандартам корпоративного управления.
Организационно-правовым
объектом корпоративного управления выступают акционерные общества.
Корпоративное
управление решает задачи организационно-правового руководства бизнесом,
оптимизации организационных структур, внутри- и межфирменных отношений согласно
постулируемых целей деятельности.
В корпоративном
управлении известны:
- теория соучастников
(stakerholders theory), которая требует строгой подконтрольности
руководства корпорации всем заинтересованным сторонам в рамках заданной модели
корпоративных отношений;
- агентская теория
(agency theory), опирающаяся на корпоративные отношения через агентские
затраты;
- модель сравнительного
институционального анализа, учитывающая универсальные начала корпоративного управления
в различных странах.
Систему управления
корпорацией отдельной страны отличают конкретные характеристики и свойства.
Одновременно ряд ее положений оказываются схожими и могут служить основой
разработки национальной системы управления.
В качестве основных
элементов модели корпоративного управления выделяют:
- состав
непосредственных (ключевых) участников;
- структуру
акционерного капитала;
- круг заинтересованных
участников;
- состав совета
директоров;
- механизм
взаимодействия акционеров и держателей интересов;
- законодательные
нормы;
- требования к раскрытию
информации.
Американская модель
корпорации формировалась в рамках рыночной финансовой системы при наличии
обширного рынка капитала и множества инструментов. «Развитость»
производственных корпораций облегчила привлечение нужных капиталов.
Капитализация корпораций через новую эмиссию акций не требовала использования
долгосрочных кредитов.
В США действуют два
типа корпораций:
- корпорации с ядром -
банковским холдингом;
- компании с кластером
в виде производственно-технологического комплекса.
Внутри корпоративные
отношения формируются через гибкие связи и свободное перетекание капитала между
отраслями.
Японские корпорации
(сюданы) являются универсальными многоотраслевыми экономическими системами, в
структуру которых включены финансовые, торговые, производственные подсистемы.
Кластерами сюданов являются компании тяжелой и химической промышленности.
Корпорации Японии широко используют привлечение средств вкладчиков. В из состав
обязательно входит банк, контролирующий всю корпоративную сеть банков,
страховых и инвестиционных компаний. Важнейшей подсистемой корпорации являются
торговые фирмы. Промышленные компании корпораций вертикально интегрированы под
началом головной фирмы, доминирует высокий уровень централизации. Отношения
поставщик - потребитель монополизированы и не рыночные.
Характерным для
германской корпоративной культуры является тесное соединение банков и
промышленности. На этой основе построена межотраслевая интеграция промышленных
концернов и финансовых организаций и созданы горизонтальные промышленно-финансовые
организации. Банки как центры корпоративного строительства финансируют
промышленные фирмы и руководят ими.
Необходимо отметить,
что место и роль корпорации в национальной и мировой экономике задается ее
ролью в интегральном процессе производства и его ресурсного обеспечения. Рост
сложности и многохарактерности хозяйственных корпоративных систем диктуется
задачами формирования у таких оргсистем экономической устойчивости на основе
внутренних факторов роста. Корпорация, включающая в себя различающиеся по
отраслевой принадлежности и территории базирования организации, формирует
основу экономики, задает ее динамику развития, социально-экономический рост и
стабильность отрасли.
Как показывает
статистика, в российской экономике преобладают крупные компании, при этом
большинство из них организовано в виде холдинговых структур, часто
представляющих собой группы формально неаффилированных компаний. Реалии
сегодняшнего дня таковы, что собственники и менеджеры компаний все чаще ставят
перед собой задачу оптимизации управления бизнесом.
Практика некоторых
крупных российских холдингов последних 2-3 лет показывает, что улучшение
корпоративного управления начинает рассматриваться потенциальными инвесторами
как важный ресурс повышения их конкурентоспособности и инвестиционной
привлекательности. Во-первых, следование принципам корпоративного управления
создает позитивный имидж компании в глазах потенциальных инвесторов. Во-вторых,
хорошее корпоративное управление снижает риски инвесторов и таким образом
способствует привлечению средств. Здесь срабатывает «золотое правило»:
«Инвестиции приходят только туда, где соблюдаются права акционеров», и
инвесторы готовы платить премию за хорошее корпоративное управление.
Следует отметить и
другие факторы, положительно влияющие на развитие корпоративного управления в
России:
переориентация
российских менеджеров с административных на рыночные методы ведения бизнеса;
·
постепенный
отказ собственников, сформировавшихся в период приватизации и «первоначального
накопления капитала», от непосредственного управления и привлечение к
оперативному управлению профессиональных наемных менеджеров;
·
изменение
общественного сознания и, в первую очередь, сознания инвесторов - нарушение
принципов и норм корпоративного управления становится само по себе моветоном,
что подталкивает значительное число эмитентов к разработке и принятию кодексов
корпоративного управления (ЮКОС, РАО ЕЭС, Связьинвест, ОМЗ и др.);
·
совершенствование
(и в ряде случаев ужесточение) норм законодательства, регулирующих деятельность
акционерных компаний;
·
разработка
и внедрение в практику корпоративного управления многих российских компаний
механизмов защиты и обеспечения интересов миноритарных акционеров.
Перед построением
системы корпоративного управления в холдинге в большинстве случаев необходимо
учесть два обстоятельства.
Во-первых, часто
необходимым условием создания эффективной системы корпоративного управления
является изменение самой структуры холдинга. Так, реструктуризация холдинга
бывает необходима при существовании нескольких де-факто (но не де-юре)
аффилированных компаний, участвующих в едином производственном процессе.
Подобные группы компаний активно создавались и в процессе приватизации
государственных предприятий их менеджментом, и в эпоху бартера в целях осуществления
сложных зачетных схем, и в ходе происходящих в настоящее время процессов
поглощения поставщиков, потребителей и конкурентов.
Наиболее
распространенным вариантом реструктуризации, направленной на формирование
прозрачных корпоративных структур, является создание корпоративного центра. Под
«корпоративным центром» в данном случае понимается специально созданная
головная компания холдинга. В роли корпоративного центра, имеющего российскую
юрисдикцию, могут выступать:
общество с ограниченной
ответственностью, реже - закрытое акционерное общество (в данном
случае собственники холдинга ставят перед собой цель ограничить возможность
размывания структуры собственности, минимизировать издержки на раскрытие
информации, упростить процедуру принятия управленческих решений);
·
открытое
акционерное общество {этот вариант применяется, например, в случае реализации
стратегии по привлечению значительных инвестиций, выхода на международные рынки
заемного капитала, продажи бизнеса на рыночных условиях);
·
доверительный
управляющий (схема используется как временная, созданная либо на период
формирования корпоративного центра в виде юридического лица, либо в связи с
необходимостью более тесной координации усилий группы собственников - в силу,
например, угрозы недружественного поглощения).
Во-вторых, несмотря на
то, что реструктурированные по вышеописанной схеме холдинги имеют большую
устойчивость перед лицом недружественных поглощений, сам процесс реструктуризации
таит в себе определенные риски.
Так, в ряде случаев
формирование эффективной холдинговой компании оказывается невозможным в силу
допущенных в свое время существенных нарушений законодательства при создании и
деятельности входящих в состав холдинга юридических лиц. К числу наиболее
распространенных нарушений, рассматриваемых российским законодательством как
существенные и влекущие риск принудительной ликвидации юридических лиц,
относятся нарушения при приватизации и акционировании государственных предприятий,
размещении эмиссионных ценных бумаг, учете прав на акции, уменьшении чистых
активов хозяйственных обществ, ввиду вывода активов и т. д.
Другим препятствием на
пути формирования холдинговой компании могут стать различные стейк-холдерские
группы - акционеры, кредиторы, paботники реструктурируемой организации. И здесь
первое место занимает вопрос устойчивости процесса реструктуризации при
возникающих рисках (risk management). Хотя, надо признать, при этом часто
забывают, что устойчивость схемы реструктуризации часто заключается в ее
поддержке со стороны широкого круга заинтересованных лиц, которая в большинстве
случаев достигается максимально полным раскрытием информации.
При формировании
системы корпоративного управления необходимо решить ряд принципиальных проблем.
Ключевой вопрос заключается в том, что участие материнской компании в
управлении своими дочерними и зависимыми обществами (ДЗО) может быть
организовано двумя принципиально различными способами. Первый вариант
предполагает руководство ДЗО напрямую через генерального директора при
минимальном количестве корпоративных процедур. Однако практика показала низкую
эффективность и ненадежность такой системы, так как она часто сводится лишь к
оперативному управлению ДЗО. Второй вариант заключается в построении
многоуровневой системы корпоративного управления и предполагает
последовательное взаимодействие всех органов управления холдинга - от общего
собрания акционеров материнской компании до исполнительных органов ДЗО. Хорошо
отлаженная, такая система позволяет материнской компании эффективно
координировать деятельность всех ДЗО, обеспечивая при этом интересы всех
заинтересованных сторон. В настоящее время все большее количество холдингов
переходят именно ко второму варианту управления.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6 |