Курсовая работа: Холдингові компанії

-проведення виробничо-технологічної, інвестиційної і торгової політики в масштабах всього об’єднання;

-централізація капіталу і координація фінансових, матеріальних та інформаційних потоків;

-комбінування виробництва;

-розвиток взаємодії на різних рівнях з метою кращого використання внутрішнього і зовнішнього середовища;

-використання нових інвестиційних і кредитних джерел.

Організація управління холдинговою компанією реалізується через систему планування і керівництва діяльністю холдингу в цілому, а також за допомогою різних форм участі центру в капіталі та органах управління дочірніх підприємств (правління, ревізійні комісії). У сукупності це забезпечує безумовне право прийняття або відхилення певних рішень, пов’язаних з діяльністю дочірнього підприємства.

Материнська компанія виконує свої функції, розв’язуючи наступні завдання:

-формування і централізація управління реалізацією програм всього об’єднання:

-визначення цілей і стратегії холдингу;

-розробка і впровадження методів планування діяльністю холдингу;

-затвердження планів функціонування дочірніх підприємств;

-впровадження комерційного розрахунку між підприємствами холдингу;

-розробка планів ресурсного забезпечення;

-контроль за виконанням і моніторинг реалізації планів;

-організація реалізації макропроектів розвитку об’єднання:

-розробка перспективних макропроектів розвитку;

-створення нових структурних підрозділів;

-будівництво;

-впровадження нових технологій;

-розвиток інфраструктури;

-забезпечення фінансової і фізичної безпеки центру і дочірніх підприємств:

-аналіз стану зовнішнього середовища (уряд, конкуренти, партнери, споживачі тощо);

-висновки про можливі порушення в функціонуванні об’єднання на базі отриманої внутрішньої і зовнішньої інформації;

-визначення можливих наслідків розвитку поточної і подальшої ситуації;

-кадрове забезпечення центром управлінського апарату дочірніх підприємств:

-підбір і розподілення кадрів;

-підготовка і перепідготовка кадрів;

-паблік рілейшенз:

-імідж холдингу;

-взаємовідносини з пресою.

Щодо підприємств, які борються за виживання і здійснюють інтеграцію (у тому числі і в Україні), актуальною залишається думка професора Бескидського інституту М. Хучека стосовно стратегічних цілей створення холдингу [10, 15]:

-на рівні правління - завоювання в країні і за її межами позиції виробника сучасних продуктів шляхом забезпечення умов для подолання кризи, а також орієнтації своєї діяльності на стратегію розвитку;

-на рівні материнської компанії:

-мінімізація заборгованості;

-маркетинг, придбання нових ліцензій і ноу-хау;

-залучення фінансових коштів для погашення заборгованості і капітальних вкладів;

-реструктуризація фірми;

-раціоналізація управління;

-на рівні дочірніх підприємств:

-формування завдань для отримання прибутку;

-передача деяких стратегічних і управлінських функцій на рівень материнської компанії.

Найвищим органом управління в холдинговій групі є загальні збори акціонерів материнського холдингу. Адміністративні органи, які їх формують, керують як власною діяльністю, так і дочірніми підприємствами. На вищому рівні управління холдингової групи визначаються ключові питання керівництва її діяльністю: технологічна політика, інвестиційна стратегія, перспективні проекти та інше. Дочірні підприємства мають достатній рівень самостійності для виконання поставлених перед ними завдань.

Спостережна рада здійснює загальний контроль за діяльністю холдингу в цілому, Рада директорів і Правління працюють в межах повноважень, визначених в Положенні «Про спостережну раду». Рада директорів розробляє цілі і визначає стратегію діяльності холдингової компанії, глобально планує роботу, представляє холдинг у відносинах з державними органами влади, вносить зміни до статуту тощо.

Керівництво поточною роботою холдингу здійснює Правління, основними функціями якого є визначення складу і структури робочих органів холдингу, межі повноважень, відповідальності; координація фінансових, матеріальних, інформаційних та інших потоків, контроль за виконанням угод, розробка інвестиційних проектів і лізингових договорів.

Одною з головних проблем управління холдингом стає визначення ступеня господарської самостійності дочірніх підприємств. Це залежить від багатьох факторів, в першу чергу, від концепції комерційної діяльності і від тактики досягнення ринкових цілей холдингу.

Основні типи систем управління великими корпоративними системами холдингового типу можна класифікувати таким чином:

-управління по функціях;

-управління по галузях;

-програмно-цільове управління; ^ матрична система управління.

Управління за функціями (планування, облік, маркетинг тощо) в чистому вигляді зустрічається дуже рідко. Така модель управління передбачає високий ступінь централізації активів фірми і характерна для керівництва в межах однієї юридичної особи. В умовах об’єднання така модель має недоліки в тому, що важко забезпечити комплексність і координованість управління, важко здійснювати облік витрат і визначати відповідальність за прийняті рішення. Проте без важелів управління, які забезпечують функціональні служби, не може обійтись жодне корпоративне об’єднання.

Управління по галузях (дивізіональна система) пов’язано з номенклатурою продукції холдингу. Дивізіони забезпечують комплексність управління при виготовленні певної продукції. Поряд з цим, поділ на окремі формування приводить до роздрібненості управління на рівні галузевих об’єднань, що заважає цілісному фінансовому, інвестиційному і перспективному плануванню.

Програмно-цільовий метод передбачає зниження впливу цих негативних чинників. Відповідно до цього підходу формуються певні програми і проекти для досягнення визначених цілей холдингу. Для цього керівникам проектів виділяються необхідні потужності і засоби як галузевих, так і функціональних служб. Цим досягається взаємодія функціональних і галузевих служб, підвищується оперативність і мобільність керівництва. Однак досвід свідчить, що подолати повністю відомчий підхід не вдається і при цій системі.

Упродовж довгого часу популярністю користується матрична система управління. Очікувалось, що вона повністю виключить негативні тенденції відомчого підходу. Виробничі одиниці при такому підході знаходяться під контролем функціональних і відомчих служб.

Мають місце матриці за схемою: функція – галузь – регіон. Застосування матричної системи пов’язано з певними труднощами, насамперед, втрачається управлінська ієрархія. Виконавець стає підлеглим двох або кількох керівників, закладаються передумови конфліктів тощо. Тому жодну з розглянутих схем не можна вважати оптимальною. Кожна з них має позитивні риси і недоліки. Мистецтво керівника полягає в тому, щоб створити систему управління, яка в найвищій мірі відповідала б діяльності холдингової компанії.

Холдингові компанії України, можливо, будуть мати особливості, обумовлені станом економіки країни. Середні і навіть крупні підприємства, які мають потребу в налагоджуванні стійких зв’язків з суміжниками, віддадуть перевагу «дружньому» поглинанню холдинговою компанією. Далі, з’явилась тенденція малих підприємств до стійкої кооперації, однак вони не хочуть втрачати свою самостійність. Мова йде не про їх злиття в крупні об’єднання, а у зміцненні своїх позицій за рахунок холдингу. Зрозуміло, що його центральне підприємство зможе з меншими витратами вирішити питання реклами, аудиту, інвестиційної діяльності.

Негативною особливістю холдингових компаній в Україні може стати створення багатьох з них директивним шляхом для відновлення під новою назвою міністерських структур. Це може викликати реальну загрозу стримання демонополізації економіки.

В українській економіці можуть себе добре зарекомендувати банківські холдингові компанії. З одного боку, вони зможуть кваліфіковано здійснювати фінансовий контроль за діяльністю підприємств і видавати їм кредити. З іншого боку, за власним характером їх діяльності банкам не характерно втручання у внутрішні виробничі проблеми підприємств.

Розділ 3.ХОЛДИНГОВІ КОМПАНІЇ В УКРАЇНІ

3.1 Особливості створення холдингових компаній в Україні

Економічна база для заснування холдингових компаній в Україні почала створюватися у процесі акціонування і приватизації великих державних підприємств і об’єднань. Законодавчим підґрунтям процесів створення холдингових компаній став Указ Президента України «Про холдингові компанії, що створюються в процесі корпоратизації та приватизації» від 19.05.1994 року. Фактично заснування холдингових компаній в Україні розпочалось у 1995 році.

За період 1995-1999 роки було створено біля трьох десятків холдингових компаній та державних акціонерних компаній, а до їх складу було передано держпакети акцій більше 300 підприємств.

До основних передумов створення холдингів в Україні можна віднести такі:

- наявність значної кількості підприємств, що мають багаточисельні зв’язки за «технологічними ланцюгами»;

- потреба у злитті промислового і фінансового капіталу;

- розвиток галузей промисловості, в котрих об’єктивно є необхідність у достатньо жорсткому і постійному галузевому управлінні;

- нездатність підприємств власними силами організувати процес постачання виробництва і збуту продукції як на внутрішньому, так і на зовнішньому ринках;

- дефіцит інвестиційних ресурсів підприємств в умовах несприятливого інвестиційного клімату в Україні;

- структурна криза.

Відповідно до Закону України «Про холдингові компанії в Україні» основними способами створення холдингових компаній є [14]:

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7