Курсовая работа: Виды структурных конфигураций организационных систем
Наиболее существенными могут
оказаться:
·уровень подготовки;
·способность к командной
работе;
·тип управленческой
роли;
·тип организационной
культуры
·способ социализации.
Уровень подготовки — если
в организации достаточно высококвалифицированный персонал, то даже в линейной структуре
мы можем создавать достаточно “плоские” организационные структуры, минимизируя количество
звеньев управления. Это будет связано с возможностью расширения зоны контроля руководителя.
Если же персонал мало подготовлен и требуются частое вмешательство руководства,
контроль и помощь, то целесообразнее использовать “высокую” организационную структуру.
Безусловно, что более подготовленный персонал сможет эффективно работать в гибких
(адаптивных) структурах и возможно использование проектных и матричных вариантов.
Одним из путей изменений организационной структуры от линейной к матричной с учетом
уровня квалификации персонала может быть введение функциональной организации, подготовка
в ее рамках достаточного количества профессионалов, а затем переход к адаптивным
структурам. Такой путь организационного преобразования может быть использован при
проведении одновременной реорганизации и подготовки персонала [11, с.165].
Способность к командной работе
— стремление специалистов организации к активной групповой деятельности, умение
формулировать цели совместной работы, изменять структуру группы и распределение
ролей в ней в зависимости от специфики задач и условий ее выполнения. Таким образом,
в рамках этого параметра нас будет интересовать желание и умение работать совместно.
Естественно, что адаптивные
организационные структуры (проектные и матричные) предъявляют особые требования
к персоналу с точки зрения умения работать в команде. Проект — образование, создаваемое
для решения конкретной задачи в определенный срок. В рамках проекта все должны суметь
сделать максимум для достижения цели, ни одна задача не может быть решена эффективно,
если группа не договорится о целях и планах деятельности и каждый не сможет сработать
максимально эффективно. Для матричной структуры эти требования еще более ужесточаются,
поскольку, возможно, каждому специалисту придется работать одновременно по нескольким
проектам и соответственно в рамках разных команд. Понятие команды в матричной организационной
структуре становится несколько “виртуальным” — эта группа может не встречаться достаточно
длительное время, разные специалисты могут включиться на разных этапах, они должны
органично влиться в общую деятельность. Таким образом, если в организации нет достаточного
количества специалистов, способных к командной работе, она будет вынуждена больше
использовать именно линейные оргструктуры.
Тип управленческой роли —
наличие в организации руководителей, способных выполнять разные управленческие роли,
также определяет выбор организационной структуры.
Тип совместной деятельности,
тип отношений и ценностей, характерных для разных организационных культур, будет
детерминировать и тип адекватной организационной структуры.
Под способом социализации
понимается типичный механизм передачи групповых норм, тот способ овладения культурой,
который привычен для каждого сотрудника.
Для личностного способа социализации
характерна передача норм через подражание конкретному человеку, носителю данных
норм. Он является воплощением правильного поведения, желаемого состояния, лучшего
из группы. Ученик подражает “гуру”, стремиться быть похожим на него, уподобляется
лидеру. Такого типа социализация характерна для религиозных организаций, общинного
типа структур, предприятий семейного бизнеса. Люди, выросшие в данном типе социализации,
как правило, нуждаются в особом эмоциональном контакте с лидером, поддержке с его
стороны, особой эмоциональной атмосфере сплоченной группы, выраженном чувстве “МЫ”
[10, с.171].
Для авторитарного способа
социализации, характерна передача норм через закрепленные в документах схемы подчинения,
способы поведения и реагирования. Ученик должен познакомиться с формальной стороной
процесса взаимодействия в организации, инструкциями и правилами поведения, а также
научиться работать по правилам, заданными вышестоящим начальником. Такого типа социализация
характерна для крупных предприятий с жесткой организационной структурой и системой
линейной подчиненности, а также наличием заданных правил поведения. Проблема данного
типа социализации состоит в том, что правила, закрепленные в документах, мало изменчивы,
и не могут быть достаточно эффективными с ситуации динамичных изменений внешнего
мира.
Для функционального способа
социализации органичным является передача норм и правил работы через овладение основным
профессиональным инструментом. По такому типу профессиональной социализации построены
большинство высших учебных заведений, где представление о правильном поведении,
профессиональной этике, передается через овладение основными профессиональными навыками
и правилами применения специфических инструментов. Проблемой данного типа социализации,
может стать некоторая ограниченность взглядов на реальную ситуации, наличие узкопрофессионального
подхода. Ориентация на применение уже имеющихся способов решения даже новых проблем.
Люди, имеющие опыт такого способа социализации, могут быть склонны ориентироваться
на работу в знакомых им профессиональных группах, по тем направлениям, которые им
уже знакомы. Поэтому совместная деятельность функционально социализировавшихся специалистов
нуждается в координации со стороны “полипрофессионала”, которые сможет создать общее
пространство для коммуникации и разработки межпрофессионального взгляда на проблему.
Для проектного способа социализации
характерна ранняя инициатива участников, человек, работающий в группе профессионалов,
вынужден постоянно самоопределяться как по области деятельности, так и по способам
ее осуществления. В результате чего, как правило, появляется междисциплинарный профессионал,
который может использовать инструменты разных профессий и рассматривать проблему
комплексно. Проблемой реализации данного типа социализации является его трудоемкость
и затратность, хотя в последние годы, обучение в ряде учебных заведений ведется
именно по такому принципу. Такой подход дает возможность слушателям уже в ходе обучения
начать работать над реализацией какого-либо проекта, применяя полученные знания
и формулируя запрос на обучение в процессе его разворачивания.
Стратегический выбор организации
может быть связан с приоритетом одного из трех направлений развития, характерных
для разных стадий существования организации.
Если организация делает ставку
на создание нового продукта, то закономерно, в ее организационной структуре должны
будут доминировать проектные формы организации.
Если организация делает ставку
на продвижение товара на рынке, то в ее организационной структуре будут возникать
функциональные звенья, появляться департаменты, ответственные за те или иные сегменты
рынка.
Если организация озабочена
технологией, снижение затрат на производство, экономией средств, то, скорее всего
в ее организационной структуре будут доминировать линейные звенья, обусловленные
жесткими технологическими процессами [3, с.211].
Анализируя прототипы, можно
увидеть, что они представлены двумя типами: первый – общетеоретические, о них мы
говорили выше; вторые – конкретные, примеры существующих кампаний. Работающих в
аналогичных областях бизнеса и примерно похожих технологический условиях.
3. Структурная
конфигурация на примере ООО «ТатВойлок»
3.1 Характеристика
структурных конфигураций ООО «ТатВойлок»
ООО
«ТатВойлок» - является лидером в области поставок технических, обувных, юртовых
и строительных войлоков. Выпускаемые предприятием войлоки изготавливаются из тонкой,
полугрубой, грубой шерсти.
ООО
«ТатВойлок» осваивает выпуск изделий нового ассортимента:
- одеяла;
- матрацы;
- подушки;
- изделия из меха (спецодежда).
Адрес ООО «ТатВойлок»: 420021, РТ, г. Казань,
ул. Бр. Петряевых, д. 5.
Рассмотрим структуру управления ООО «ТатВойлок» (Приложение 1).
Высшему уровню управления принадлежат: генеральный директор, директор
по коммерции, директор по производству и главный бухгалтер. Средний уровень составляют:
главный инженер, заведующий складом, начальник отдела кадров, начальник сбыта, начальник
производства. К нижнему уровню относятся все остальные работники. Основная задача
верхнего уровня – развитие предприятия и координация действий его подразделений.
Средний уровень занимается вопросами оперативного управления. Работники, которые
относятся к нижнему уровню, являются исполнителями.
Анализ должностных и производственных инструкций ООО «ТатВойлок»
позволяет сделать следующие выводы.
Должностные
обязанности генерального директора. Осуществляет руководство в соответствии с действующим
законодательством в пределах предоставленной компетенции всеми видами деятельности
организации. Организует работу и взаимодействие производственных единиц и других
структурных подразделений. Обеспечивает выполнение задач и целей деятельности организации
и всех ее обязательств перед поставщиками, заказчиками и банками. Организует производственно-хозяйственную
деятельность организации на основе обоснованного планирования ее материальных, финансовых
и трудовых затрат с учетом складывающейся конъюнктуры на рынке товаров и услуг.
Принимает меры по обеспечению организации квалифицированными кадрами. Способствует
наилучшему использованию знаний и опыта работников, созданию безопасных и благоприятных
условий для их труда, соблюдению требований законодательства по охране труда. Решает
все вопросы в пределах предоставленных прав и поручает выполнение отдельных производственно-хозяйственных
функций другим должностным лицам – своим заместителям, руководителям производственных
единиц, а также функциональных и производственных подразделений организации.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 |
