Курсовая работа: Турпродукт
Конечно, это не всегда возможно. Стадия зрелости для некоторых
туристских продуктов ускоряется из-за изменений привычек потребителя или из-за
появления улучшенного продукта. В этом случае определяют, когда сократить время
на регулирование и инвестиции, отдав преимущество новому, более
конкурентоспособному, продукту. Это ключевые особенности при принятии рыночных
решений.
В конце
концов, в стадии стагнации рыночная эффективность начинает почти полностью
зависеть от знания того, когда надо сократить жизнь продукта, который со
стороны управления требует большей доли внимания, чем прибыль, которую он
приносит.
Успех нескольких лидирующих компаний в управлении развития
жизненного цикла как каждого отдельного продукта, так и всей массы туристских
предложений может стать огромным импульсом эффективного управления.
Проиллюстрируем это на примере.
К середине 80-х гг. Ленинградский Совет по туризму и экскурсиям
(ныне Петербургский Совет по туризму) добился прочной позиции на рынке туризма.
Но общий рынок спроса развивался быстрее, чем предполагал Совет по туризму.
Представив на рынок сбыта первый пакет туристских поездок на Кипр, в Турцию,
ОАЭ, Египет, Совет по туризму нашел путь к резкому росту туризма. Это помогло
ему обойти многие другие турфирмы на целое пятилетие в 90-е гг. Таким образом,
Совет по туризму изменил жизненный цикл новой туристской продукции. Его доля
рынка в туризме в северо-западном регионе России серьезно утвердилась, в то
время как спрос на предложения других аналогичных организаций региона вошел в
стадию стагнации, уменьшаясь в среднем на 15 % в год[5].
Другое изменение жизненного цикла продукта было на счету у этого
же Совета на рынке гостиничных услуг. Здесь Совет предоставил широкий
ассортимент новых видов обслуживания. Продажа основывалась на трех принципах:
1. Расширение свободной реализации мест размещения без
предварительного запроса.
2. Увеличение возможностей по размещению и обслуживанию делового
туризма с предоставлением услуг, необходимых бизнесменам (телефонная связь,
факс, ксерокс, комнаты для секретариата и переговоров).
3. Большое участие гостиниц в размещении гостей и участников
выставок, фестивалей, конференций и других видов конгрессного туризма.
Таким образом, Совет эффективно увеличил спрос на типы размещения
и обслуживания, удовлетворил дополнительный спрос благодаря увеличению каналов
загрузки и свободного размещения.
Поскольку не
существует единого рыночного механизма, этот пример служит советом в практике
принятия верных рыночных решений, число которых будет увеличено, если
управление туризмом будет знать в каком месте жизненного цикла находится
продукт как отдельно, так и во всей своей совокупности.
Анализ
жизненного цикла осуществляется одним испытанным средством - путем
доказательства эффективности ряда перспективных компаний и изменения позиций в
самом жизненном цикле продуктов компании. Этого можно достичь как рассмотрением
результатов туристской компании в ходе формальных проверок, когда
устанавливается конкретная позиция жизненного цикла туристского продукта, так и
через профилизацию всей совокупности туристской продукции в ее жизненном цикле.
Меры рыночного управления и проведения анализа в первом аспекте,
т. е. при рассмотрении каждой позиции жизненного цикла могут
варьироваться в компаниях следующим образом:
1. Изучение информации развития продукта на период от 3 до 5 лет
(для некоторых пакетов программ дольше). Эта информация позволяет объединить
данные о суммах продаж, предельной прибыли, общей прибыли, возврате вложенного
капитала, доле рынка и цене.
2. Введение учета числа и характера конкурентов, т. е. числа и
рыночной доли, занимаемой конкурентной продукцией, их качества и преимуществ,
изменения каналов распределения, относительных преимуществ конкурентных
продуктов, удовлетворяющих каждый канал сбыта.
3.
Анализ
развития краткосрочной конкурентной тактики, в том числе последних объявлений
конкурентов о появлении их новых предложений или планов по увеличению
туристских продаж.
4. Поиск информации о жизненных циклах схожих или родственных
туристских предложений.
5. Планирование продаж на последующие периоды, основанное на всей
имеющейся информации, в том числе по увеличению коэффициента прибыли в каждом
периоде обращения туристского предложения (коэффициент общих прямых затрат: на
создание маршрута, рекламу, развитие продукта, продажу, распространение и т.
д., а также прибыль с учетом вычета налогов). Полученный коэффициент должен
находиться в пределах от 4,8 до 1 или от 6,3 до 1, что определяет затраченное
количество средств, необходимых для получения каждого последующего рубля прибыли[6].
Коэффициент, как правило, улучшается (становится ниже), как только продукт
входит в стадию роста, начинает ухудшаться (увеличивается), как только продукт
приближается к стадии зрелости, и резко повышается, как только продукт
достигает стадии стагнации или исчезновения.
6. Оценка
количества периодов прибыли, повторяющихся в жизненном цикле продукта.
Основываясь на всей имеющейся информации, необходимо зафиксировать позицию
продукта на кривой жизненного цикла: введение на рынок, ранняя или поздняя
стадия роста, ранняя или поздняя стадия зрелости, ранняя или поздняя стадия
стагнации или исчезновения.
Установив
однажды позиции жизненных циклов основных туристских продуктов компании,
рыночное регулирование продолжает развивать профиль жизненного цикла в рамках
всей продукции компании. И вновь предпринимается целая серия мер:
1. Определение процентного соотношения между продажами и прибылями
компании по каждой фазе жизненного цикла. Это соотношение отражает текущий
профиль жизненного цикла продаж и текущий профиль жизненного цикла прибыли в
сегодняшних делах компании.
2. Подсчет изменений в жизненном цикле и определение профиля
прибыли за последние 3-5 лет с целью получения проекта и профиля прибыли на
последующий период.
3. Развитие профилизации жизненного цикла компании и сопоставление
ее с текущим профилем жизненного цикла. Установленная рыночным регулированием
цель профиля точно определяет желаемую долю продаж компании, которая будет
понижаться в каждой последующей фазе жизненного цикла продукта. Так могут быть
определены тенденции стагнации туристской продукции, темпы развития продукта,
представленного на рынок, средняя длина жизненного цикла продукта во всей
программе компании, а также стремление руководства к росту прибыльности. Как
правило, цель профилизации продукта компании, чьи жизненные циклы имеют
тенденции к сокращению, -требование высокого соизмерения продаж в фазе
представления продукта на рынок и в фазе роста, т. е. его полной реализации.
Проработав все три указанные меры, управление может определить их
очередность для развития нового продукта, приобретения, сокращения торговой
линии с учетом различия целей и профиля компании, а также текущего профиля
жизненного цикла. Распределив усилия между различными стадиями жизненных циклов
продуктов, рыночные планы могут быть детально проработаны для каждого
отдельного комплекса продаж рис.2.
Как глубина
анализа жизненного цикла, так и факторы обычно меняются в той же степени, в
какой меняются потребности компании, объекты и торговые линии. Следовательно,
не может быть общей формулы для оценки имеющихся факторов, объединяемых для
определения позиции жизненного цикла продукта. Но эта гибкость не должна
казаться недостатком. Достаточно подчеркнуть эту многосторонность, которая
делает анализ жизненного цикла полезным инструментом для менеджмента как всей
системы продаж компании, так и ее отдельного предложения (продукта).
Для осуществления успешной деятельности на рынке необходима
детально разработанная и хорошо продуманная продуктовая стратегия.
Стратегические решения по продукту являются главенствующими в рамках общей маркетинговой
стратегии туристского предприятия. Это связано с тем, что туристский продукт —
эффективное средство воздействия на рынок, главная забота предприятия и
источник получения прибыли. Кроме того, он представляет собой центральный
элемент комплекса маркетинга. Цена, сбыт, коммуникации основываются на
особенностях продукта. Американский маркетолог С. Маджаро совершенно
справедливо отметил: «Если товар не в состоянии удовлетворить покупателя и его
потребности, то никакие дополнительные затраты и усилия, связанные с
использованием других элементов маркетинга, не смогут улучшить позиции
предприятия на рынке».
Значение работы с продуктом для экономического роста и
безопасности туристского предприятия особенно возрастает в рыночных условиях.
Новые или улучшенные продукты, положительно воспринятые потребителями,
обеспечивают предприятию на какое-то время известное преимущество перед
конкурентами. Это позволяет уменьшить интенсивность ценовой конкуренции, с
которой связан сбыт традиционных продуктов.
Продуктовая стратегия — это разработка направлений оптимизации
продуктового ряда и определения ассортимента продуктов, наиболее
предпочтительного для успешной работы на рынке и обеспечивающего эффективность
деятельности туристского предприятия в целом.
Отсутствие продуктовой стратегии ведет к неустойчивости структуры
предложения из-за воздействия случайных или преходящих текущих факторов, к
потере контроля над конкурентоспособностью и коммерческой эффективностью
продуктов. Принимаемые в таких случаях текущие маркетинговые решения нередко
основываются исключительно на интуиции, а не на трезвом расчете, учитывающем
долговременные интересы туристского предприятия.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10 |
