Курсовая работа: Стратегическое планирование
Внутренняя среда анализируется
по следующим направлениям:
• кадровый потенциал;
• организация управления;
• финансы;
• маркетинг;
• организационная
структура и т.п.
4. Разработка и анализ
стратегических альтернатив, выбор стратегии. Выработка стратегии осуществляется
на высшем уровне управления и основана на решении вышеописанных задач. На этой
стадии принятия решения менеджеру необходимо оценить альтернативные пути
деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей.
На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование
стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим
линейным аппаратом концепции развития фирмы в целом, рекомендация новых
стратегий развития, формулирование проектов целей, подготовка директив для
долгосрочного планирования, разработка стратегических планов и их контроль.
Стратегический менеджмент предполагает, что фирма определяет свои ключевые
позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Перед фирмой
стоят четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение
и сочетание этих стратегий. Ограниченного роста придерживаются большинство организации
в развитых странах. Для него характерно установление целей от достигнутого, скорректированных
объединений фирм в никак не связанных отраслях. Реже всего руководители
выбирают стратегию сокращения. В ней уровень преследуемых целей устанавливается
ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение может означать путь
рационализации и переориентации операций. В этом случае возможны несколько вариантов:
ликвидация (полная распродажа
материальных запасов и активов организации);
отчисление лишнего (отделение
фирмами некоторых своих подразделений или видов деятельности);
сокращение и
переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить
прибыли).
К стратегии сокращения
прибегают чаще всего в том случае, когда показатели деятельности компании
продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения
организации. Стратегии сочетания всех альтернатив будут придерживаться крупные
фирмы, активно действующие в нескольких отраслях.
Выбрав определенную стратегическую
альтернативу, руководство должно обратиться к конкретной стратегии. Главная
цель — выбор стратегической альтернативы, которая максимально повысит
долгосрочную эффективность организации. Для этого руководители должны иметь
четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Приверженность
какому-либо конкретному выбору зачастую ограничивает будущую стратегию, поэтому
решение должно подвергаться тщательному исследованию и оценке. На
стратегический выбор влияют разнообразные факторы: риск (фактор жизни фирмы); знание
прошлых стратегий; реакция владельцев акций, которые зачастую ограничивают
гибкость руководств при выборе стратегии; фактор времени, зависящий от выбора
нужного момента. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться
по разным направлениям: «снизу вверх», «сверху вниз», во взаимодействии двух
вышеназванных направлений (стратегия разрабатывается в процессе взаимодействия
между высшим руководством, плановой службой и оперативными подразделениями). [7,346]
Формирование стратегии фирмы
в целом приобретает все большее значение. Это касается приоритетности решаемых проблем,
определения структуры фирмы, обоснованности капиталовложений, координации и интеграции
стратегий.
5. Реализация
стратегии. Выполнение стратегического плана является критическим процессом,
поскольку в случае реального плана приводит фирму к успеху. Часто бывает и
наоборот: хорошо проработанный стратегический план может “провалиться”, если не
принять мер по его реализации. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы
оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому,
что, либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому,
что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия
не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь
имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это
относится к использованию человеческого потенциала.
Успешной реализации
стратегии способствует соблюдение следующих требований:
• цели и мероприятия
стратегии должны быть хорошо структурированы, доведены до работников и
восприняты ими;
• необходимо иметь четкий
план действий по реализации стратегии, предусматривающий обеспечение плана
всеми необходимыми ресурсами.
6. Оценка и контроль
стратегии. Оценка и контроль реализации стратегии являются логически
завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный
процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения
целей и собственно целями, стоящими перед организацией.
Основные задачи любого
контроля следующие:
• определение того, что и
по каким показателям проверять;
• оценка состояния
контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или
другими эталонными показателями;
• выяснение причин
отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки;
• осуществление
корректировки, если она необходима и возможна.
В случае контроля
реализации стратегий эти задачи приобретают вполне определенную специфику,
обусловленную тем, что стратегический контроль направлен на выяснение того, в
какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы. Это
принципиально отличает стратегический контроль от управленческого или
оперативного контроля, так как его не интересует правильность осуществления
стратегии или правильность выполнения отдельных работ, функций и операций.
Стратегический контроль сфокусирован на выяснении того, возможно ли в
дальнейшем реализовывать принятую стратегию, и приведет ли ее реализация к
достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического
контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.
Основное преимущество стратегического планирования состоит в большей
степени обоснованности плановых показателей, в большей вероятности реализации
планируемых сценариев развития событий.
Современный темп изменений в экономике является настолько большим, что
стратегическое планирование представляется единственным способом формального
прогнозирования будущих проблем и возможностей. Оно обеспечивает высшему
руководству фирмы средства создания плана на длительный срок, дает основу для
принятия решений, способствует снижению риска при принятии решений, обеспечивает
интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей фирмы.
В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование
применяется редко. Однако в промышленности развитых стран оно становится скорее
правилом, чем исключением. [10,185]
Особенности стратегического планирования:
• должно дополняться текущим;
• стратегические планы разрабатываются на совещаниях высшего
руководства фирмы ежегодно;
• годовая детализация стратегического плана осуществляется одновременно
с разработкой годового финансового плана (бюджета);
• большинство западных компаний считает, что механизмы стратегического
планирования должен быть усовершенствован.
Наряду с явными преимуществами стратегическое планирование имеет ряд
недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают его
универсальности в решении любых хозяйственных задач.
Недостатки и ограниченные возможности стратегического планирования:
1. Стратегическое планирование не дает и не может дать в силу своей
сущности детального описания картины будущего. То, что оно может дать —
качественное описание состояния, к которому должна стремиться фирма в будущем,
какую позицию может и должна занимать на рынке и в бизнесе, чтобы ответить на
главный вопрос — выживет или нет фирма в конкурентной борьбе.
2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и
реализации плана. Его описательная теория сводится к определенной философии или
идеологии ведения бизнеса. Поэтому конкретный инструментарий во многом зависит
от личных качеств конкретного менеджера, а в целом стратегическое планирование
— симбиоз интуиции и искусства высшего менеджмента, способность менеджера вести
фирму к стратегическим целям. Цели стратегического планирования обеспечиваются
за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества служащих;
тесной связи организации с внешней средой; обновления продукции;
совершенствования организации производства, труда и управления; реализации
текущих планов; включения всех работников предприятия в реализацию целей и
задач предприятия.
3. Процесс стратегического планирования для своего осуществления требует
значительных затрат ресурсов и времени по сравнению с традиционным
перспективным планированием. Это объясняется более жесткими требованиями к
стратегическому плану. Он должен быть гибким, реагировать на любые изменения
как внутри организации, так и во внешней среде. Численность работников, занятых
стратегическим планированием, выше, чем в перспективном.
4. Негативные последствия ошибок стратегического планирования, как
правило, гораздо серьезнее, чем в традиционном, перспективном. Особенно
трагическими бывают последствия неверного прогноза для предприятий,
осуществляющих безальтернативную хозяйственную деятельность. Высокая степень
риска в перспективном планировании может быть объяснена теми областями
производственно-хозяйственной деятельности, в которых принимаются решения о
выпускаемой продукции; направления вложений средств; новые возможности
осуществления бизнеса и т.п.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 |