Курсовая работа: Сравнительный анализ организационных структур
Нарушение баланса в комбинации двух организационных начал в рамках
матричной схемы создает ряд проблем. С. Дэвис и П. Лоуренс определяют эти проблемы
и пути их разрешения следующим образом (таблица 2).
Таблица 2. Проблемы, возникающие в матричных организациях, причины
и пути их устранения
|
|
Причины
и пути их устранения
|
| Тенденция к
анархии |
Нечетко распределены
права и ответственность между двумя частями матричной структуры. Необходима ясность
в этом вопросе |
| Борьба за власть |
Четко не определены
властные полномочия. Необходимо сбалансировать отношения между функциональными
и проектными руководителями |
| Развитие групповщины |
Становится
нормой все решения принимать в группе. Необходимо изменить политику руководства
и ввести мотивирование индивидуальных усилий |
| Крах в период
обще-экономического кризиса |
Матричные ячейки
(или группы) не очень решительны в период ухудшения общей ситуации. Необходима
помощь высшего руководства в области стратегии и планирования |
| Высокие накладные
расходы |
Требуется больше
денег для содержания большого количества руководителей. Приписать меньшему числу
руководителей множественность ролей в организации |
| Разрыв между
вер-хними и нижними уровнями |
По матричной
схеме работают нижние звенья, а «верхи» ею не пользуются. Необходимо поддерживать
маленький размер матриц, чтобы вовлечь высшее руководство |
| Отсутствие
контроля по уровням |
Матрицы существуют
на каждом уровне и система становится сложной. Необходимо выявить критические
центры в организации и вокруг них создавать матрицы |
| Самолюбование |
Организация
замыкается сама в себе Высшему руководству необходимо постоянно уделять внимание
критическим видам деятельности - целям |
| Трудности в
принятии решений |
Решения не
принимаются вовремя. Необходимо делегировать принятие решений на более нижние
уровни управления, т.е. туда, где они реализуются |
Суммируя характеристики, отличающие хорошо спроектированную матричную
организацию, важно отметить следующее. В такого типа организациях высшее руководство
определяет права и ответственность обеих частей организации - функциональной и продуктовой
(проектной). Конфликты присущи матричной схеме и их возникновение не должно являться
неожиданностью. Для этого необходимо разрабатывать планы и меры разрешения конфликтов.
Важным в этом отношении является подготовка персонала для работы в группах. Арбитром
в конфликтах между частями организации должно выступать высшее руководство. Общеорганизационное
планирование должно быть нацелено на минимизацию неопределенности в деятельности
матричных ячеек. Этому способствует то, что проектная часть матричной организации
используется для установлений целей, формирования планов и бюджетов проектов, а
функциональная часть обеспечивает эти элементы организации проекта необходимыми
ресурсами. То есть то, что должно быть сделано в рамках проекта и как это должно
выполняться, может быть четко разделено между указанными частями матричной организации.
Любая организация представляет собой технико-экономическую
и социальную систему, описать которую можно, если определить характер ее взаимодействия
с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом
и, наконец, характер взаимодействия индивида с организацией.
На уровне взаимодействия организации с внешней средой могут реализовываться
механистический либо органический подход. Взаимодействие на уровне подразделений
в организации строится с помощью различных типов департаментизации: традиционная
организация, дивизиональная организация, матричная организация; на уровне индивида
его взаимодействие с организацией может придавать ей индивидуалистский или корпоративный
характер.
В последнее время формируются новые типы организаций. К числу таких
новых типов относятся эдхократическая организация, многомерная организация, партисипативная
организация, предпринимательская организация и, наконец, организация, ориентированная
на рынок.
3.Анализ действующей структурной организации на
примере ГОУТП «ТЭКОС»
3.1 Структура
предприятия и реорганизация в период с 2006 года
Структура управления
рассмотрена на примере теплоэнергетического предприятия «ТЭКОС». Функцией предприятия
является обеспечение города Мурманска и Мурманской области горячей водой, отоплением
жилых и промышленных зданий, электроэнергией.
Как у большинства
теплоэнергетических предприятий работающих в районах крайнего севера у ГОУТП «ТЭКОС»
существует ряд проблем в управлении производством и связано это в первую очередь
с разницей цены на топливо и тарифах за отпущенное тепло, большая задолженность
потребителей тепла и перед поставщиками топлива.
Первоначально
предприятие имело традиционную линейную структуру (рис. 6), но после присоединения
в 2006 году дополнительных объектов ГОУТП «ТЭКОС» значительно расширил зону обслуживания
и традиционная линейная структура перешла в дивизиональную.
После преобразования
структуры предприятие состоит из центрального предприятия (г. Мурманск, участки
Кольского района, участки Ловозерского района) и филиалов (филиал Заполярненская
горэлектросеть, Ковдорская электросеть, Кадалакшская теплосеть, Гаджиевская теплосеть)(Рис.
7).
Рис. 6. Линейная
структура предприятия «ТЭКОС» до 2006 г.
Переход к дивизиональной
структуре в данном случае не случаен т.к. управление большим количеством объектов
с центрального управления по линейной структуре значительно затруднял принятие управленческих
решений и ослабляет контроль со стороны администрации предприятия.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 |
