Курсовая работа: Анализ хозяйственной деятельности и перспектив развития конкретных зарубежных компаний (компания "Тойота")
После
публикации книги "The Machine that Changed the World" (Womack et al.,
1990) производственная система компании Тойота начинает называться "поджарым"
производством.[1] "Поджарое" (без
излишеств) производство нередко представляется в качестве модели
"наилучшего метода", который может с успехом применяться даже в
других странах, причем не только в автомобильной отрасли. Toyota не
ограничивает сферу своих интересов производством автомобилей, вкладывая
средства в развитие других отраслей машиностроения.
Успех
производственной системы компании Тойота превращает Японию в одного из мировых
лидеров по производству автомобилей и способствует повышению производительности
и эффективности труда в странах Запада. Например, в результате перехода к
"поджарому" производству на совместном предприятии GM и Тойота
(NUMMI), эффективность его деятельности с точки зрения качества,
производительности труда и других показателей быстро возрастает до одного из
самых высоких уровней в автомобильной промышленности США. "Поджарое"
производство имеет значительные отличия от фордистских и неофордистских методов
массового фабричного производства и обладает перед ними рядом преимуществ, а
также способно значительно повысить конкурентоспособность продукции.
В
1989 году в США появляется новая торговая марка корпорации Тойота - Lexus,
созданная специально для американского рынка. А уже в 1990 году начинает
работать европейское подразделение компании Тойота - Toyota Motor Europe
Marketing & Engineering S.A.
В
90-х годах Тойота привлекает серьезные инвестиции для увеличения своей доли на
рынках США, Европы, Индии и Азии, параллельно расширяя модельный ряд. Компания
использует при этом новейшие технические решения и разработки. Через два года -
в 1992 - открывается первый в Европе завод корпорации - Toyota Motor
Manufacturing (U.K.), Ltd. (TMUK Ltd.).
В
1994 году компания начинает производство еще одного автомобиля, которому
суждено стать мировым бестселлером, Toyota Rav4. А уже через 3 года с конвейера
сходит автомобиль с гибридным двигателем - Toyota Prius.
Дилерская
сеть Toyota Auto в 1998 переименовывается в Netz Toyota. В том же году начинают
работать заводы Тойота в Индиане и западной Вирджинии, а через год завод Toyota
Kirloskar Motor в Индии.
В
1999 году компания Тойота выходит на лондонскую и нью-йоркскую фондовые биржи,
а на внутреннем рынке Японии производится 100-миллионный автомобиль.
Год
спустя для отслеживания финансового состояния разросшейся корпорации создается
Toyota Financial Services Corporation, а уже в 2001 году во Франции начинается
производство на Toyota Motor Manufacturing France S.A.S. (TMMF).
В 2002 году Тойота впервые выступает в составе команд
Формула-1. 4 ноября 2009 года Toyota объявила о своём уходе из Формулы 1.
В
Китае начинает работать еще один завод Тойота, а в США производится автомобиль
с порядковым номером 10 000 000. В том же году продается 100-тысячный
автомобиль Toyota Prius.
К
2005 году мировой объем продаж Toyota Camry достигает 10 000 000 автомобилей. В
это же время в Европе начинается производство микролитражного Toyota Aygo, а
автомобили торговой марки Lexus начинают продаваться на японском рынке.
В
том же 2005 году происходит знаковое для России событие - корпорация Тойота
начинает строительство завода недалеко от Санкт-Петербурга.
2. АНАЛИЗ ПРОИЗВОДСТВЕННОЙ
СИСТЕМЫ TOYOTA - TPS (Toyota Production System)
2.1 Структура
системы и основные признаки
Самым выдающимся
достижением Toyota, которая стремится к вершинам
совершенства, является её производственная философия, которую называют
производственной системой Toyota TPS. За пределами Toyota TPS часто называют бережливым производством (Lean production).
Система
управления производством фирмы «Toyota» была разработана и усовершенствована «Toyota Мотор Корпорейшн» и
после 1973 года была принята многими другими японскими компаниями. Сейчас Toyota свыше 45 % всей
своей продукции производит на своих заводах, расположенных вне Японии, - практически
во всех частях света, включая Африку. Причём доля зарубежного производства в
компании за последние 10 лет удвоилась, демонстрируя быстрый рост. На всех
заводах за рубежом используется в основном местный персонал с привлечением на
первых этапах на ключевые позиции в управлении японских менеджеров. На всех без
исключения заводах действует развитая система постоянного обучения TPS (Toyota Production System, производственная
система Toyota, первоисточник возникшей позднее в США концепции Lean production, бережливого
производства), которую не минует ни один работник.
Основной
целью системы является снижение издержек. Она помогает также увеличить норму
оборота капитала (отношение общего объема продаж к общей стоимости основных
производственных фондов) и повышает эффективность работы фирмы в целом. Даже в
периоды медленного роста система управления производством «Toyota» позволила
обеспечить прибыль посредством уменьшения цен необычным образом: с помощью
ликвидации излишних материальных запасов или рабочей силы.
Не
будет преувеличением сказать, что это новая революционная система управления
производством. Она основана на системе Ф.Тейлора (научное управление
производством) и системе Г.Форда (поточное конвейерное производство).
Система
управления производством «Toyota» привлекательна тем, что, ставя целью
снижение издержек производства, она устраняет из производства ненужные
элементы. Основной принцип гласит: «производство необходимых деталей в нужное
время и в нужном количестве»[2].
Реализация
этой концепции позволяет ликвидировать ставшие ненужными промежуточные узлы и
готовые изделия. Хотя снижение издержек производства является наиболее важной
задачей на «Toyota», оно может быть достигнуто при решении трёх промежуточных
подзадач:
1)
оперативное регулирование объема и номенклатуры производства, что помогает
системе приспосабливаться к ежедневным и ежемесячным изменениям в количестве и
номенклатуре спроса;
2)
обеспечение качества, что позволяет организовать снабжение каждой последующей
операции деталями высшего качества со стороны смежников;
3)
активизация работников, которая должна осуществляться, коль скоро система
использует трудовые ресурсы на пути к главной цели.
Эти
три подзадачи не могут быть осуществлены изолированно. Основная задача,
заключающаяся в снижении издержек производства, недостижима без решения
подзадач, и наоборот.
Перед
подробным рассмотрением структуры системы «Toyota» был бы полезен
общий взгляд на систему. Непрерывность потока продукции, адаптация к изменениям
спроса по количеству и номенклатуре продукции достигаются с помощью двух
основных принципов: «точно вовремя» и автономизации. Эти два принципа являются
столпами системы «Toyota». «Точно вовремя» в целом означает производство нужного
вида изделий в нужном количестве и в нужное время. Автономизация может быть
упрощенно обозначена как самостоятельный контроль работника за браком. Она
поддерживает точную поставку продукции тем, что исключает возможность
поступления дефектных деталей предшествующего производственного процесса на
последующий и предотвращает сбои.
Два
других принципа заключаются в гибкости использования рабочей силы, что означает
изменение численности рабочих в зависимости от колебаний спроса, развитие
творческого мышления и внедрение конструктивных идей. Использование предложений
служащих даст значительную экономию.
Для
реализации этих четырех принципов «Toyota» разработала следующие методы:
1.
Система «канбан» для обеспечения производства по принципу «точно вовремя».
2.
Метод бесперебойного производства для приспособления к изменениям спроса.
3.
Сокращение времени переналадки оборудования для сокращения общего времени
производства.
4.
Нормирование работ для обеспечения сбалансированности производственных
операций.
5.
Схема размещения производственного оборудования и использования рабочих,
владеющих несколькими профессиями, для проведения принципа гибкости.
6.
Рационализаторская деятельность кружков качества и система поощрения предложений
для сокращения численности рабочей силы и повышения трудовой морали.
7.
Система визуального контроля для обеспечения принципа автоматического контроля
качества продукции на рабочем месте.
8.
Система «функционального управления» для обеспечения управления качеством в
рамках всей компании и др.
2.2 Непрерывное
совершенствование - "кайдзен"
В японском языке слово
"кайдзен" означает "непрерывное совершенствование". Исходя
из этой стратегии, в процесс совершенствования вовлекаются все - от менеджеров
до рабочих, причём её реализация требует относительно небольших материальных
затрат. Философия кайдзен предполагает, что наша жизнь в целом (трудовая,
общественная и частная) должна быть ориентирована на постоянное улучшение.
Эта мысль настолько
естественна и очевидна для многих японцев, что они следуют ей, совершенно не
задумываясь! По моему мнению, она в большой степени обусловливает конкурентный
успех Японии.
Хотя усовершенствования в
кайдзен невелики и постепенны, через некоторое время их внедрение даёт
поразительные результаты. Кайдзен объясняет, почему японские компании не
останавливаются в своем развитии. Западный менеджмент, между тем, привержен
инновациям - масштабным изменениям для достижения технологических прорывов,
новейшим концепциям менеджмента или производственным технологиям. Инновация
предполагает кардинальное изменение, на котором сосредоточено основное
внимание. Кайдзен же - процесс нередко прозаичный и не бросающийся в глаза.
Однако инновация подобна одиночному выстрелу, и её результаты часто
неоднозначны, в то время как процесс кайдзен, основанный на здравом смысле и
малых затратах, обеспечивает неуклонный прогресс, который оправдывает себя в
долгосрочной перспективе. Кайдзен - это еще и подход, характеризующийся малым
риском. Менеджеры, не испытывая больших потерь, всегда могут вернуться к
прежним способам работы. Большинство "подлинно японских" методов
менеджмента, например "всеобщий контроль качества" или "контроль
качества в масштабе всей компании", "кружки качества" и сам стиль
трудовых отношений, можно описать одним словом - кайдзен. Его использование
вместо таких модных словечек, как "производительность",
"всеобщий контроль качества", "нуль дефектов" (zero
defects, ZD), "точно вовремя" и "система подачи
предложений", позволяет получить более четкую картину того, что происходит
в японской промышленности. Кайдзен - стратегия-"зонтик" для всех этих
методов, которые, сразу хочу добавить, не обязательно ограничены рамками
японского стиля управления. Наоборот, их скорее стоит рассматривать в качестве
важных принципов, которые должны применяться менеджерами во всем мире.
Правильные подходы и продуманное использование соответствующих процессов
позволяют любой компании, где бы она ни находилась, извлечь выгоду из кайдзен.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8 |