Курсовая работа: Анализ, формирование и реализация стратегической ситуации
Для ВУЗа «Ульяновский
государственный институт электроники и математики» в качестве задачи было
указано наличие не менее 20 % профессоров – докторов наук и 50 % доцентов –
кандидатов наук в составе преподавателей. Чтобы превратить эту задачу в набор
конкретных заданий, необходимо проанализировать состав персонала на настоящий
момент, спрогнозировать его естественное изменение (в результате выхода на
пенсию преподавателей старших возрастов, перехода на другую работу иных
сотрудников и др.), оценить озможности повышения профессионального уровня
(защиты диссертаций) для конкретных сотрудников, а также возможности привлечения
нового персонала. После этого можно будет спланировать активную кадровую
политику и оценить ее результаты по повышению профессионального уровня
персонала. Достижима ли вообще поставленная задача? А если достижима, то в
какие сроки? И после всего описанного анализа должен быть утвержден конкретный
план мероприятий.
Заключение
Стратегическое управление
является одним из важнейших факторов успешного выживания в усложняющейся
конкурентной борьбе. Тем не менее в действиях руководства организаций часто
наблюдается отсутствие стратегичности, что зачастую приводит их к поражению в
рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего
в следующих двух формах.
Во-первых, организации
планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще
меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При
нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в
настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно
конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление
долгосрочных планов, в которых предписывается что и когда делать и поиск в
исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо
же приобретать «на долгие годы» - все это признаки нестратегического
управления. Видение долгосрочной перспективы – очень важная составляющая
управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции
существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.
В случае стратегического
управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в
настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из
того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при
стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее.
Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время,
обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание
того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для
стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое
будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей
стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения
в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.
Во-вторых, при
нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа
внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что
организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей,
так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при
этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек не дают
ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком
– какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.
Наряду с явными
преимуществами стратегическое управление имеет ряд недостатков и ограничений по
его использованию, которые указывают на то, что и этот тип управления, равно
как и все другие не обладает универсальностью применения в любых ситуациях для
решения любых задач.
Во-первых, стратегическое
управление в силу своей сущности не дает, да и не может дать точной и детальной
картины будущего. Формируемое в стратегическом управлении будущее желаемое
состояние организации – это не детальное описание ее внутреннего и внешнего
положения, а, скорее, качественное пожелание к тому, в каком состоянии должна
находиться организация в будущем, какую позицию занимать на рынке и в бизнесе,
какую иметь организационную культуру, входить в какие деловые группы и т.п. При
этом все это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет или
нет организация в будущем в конкурентной борьбе.
Во-вторых, стратегическое
управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. У него нет
описательной теории, которая предписывает, что и как делать при решении
определенных задач или же в конкретных ситуациях. Стратегическое управление –
это, скорее, определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента. Каждым
отдельным менеджером оно понимается и реализуется в значительной мере по-своему.
Конечно, существует ряд рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем
и выбора стратегии, а также осуществления стратегического планирования и
практической реализации стратегии. Однако в целом стратегическое управление –
это симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к
стратегическим целям, высокий профессионализм и творчество служащих,
обеспечивающие связь организации со средой, обновление организации и ее
продукции, а также реализацию текущих планов и, наконец, активное включение
всех работников в реализацию задач организации, в поиск наилучших путей
достижения ее целей.
В-третьих, требуются
огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в
организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо
создание и осуществление стратегического планирования, что в корне отлично от
разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях.
Стратегический план должен быт гибким, он должен реагировать на изменения
внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие
затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения
и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и
т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных
дополнительных затрат.
В-четвертых, резко
усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В
условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в
короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно
возникают новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности,
существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и
соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для
организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для
организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же
реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.
В-пятых, при осуществлении
стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое
планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического
управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую
очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию,
создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной
гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс
выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более
усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет
перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень
хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или
возможностей для создания подсистемы стратегического выполнения.
Библиографический
список
Научная и учебная литература:
1. Ансофф И.
В. Стратегическое управление. – М.: Экономика, 1989. – 261 с.
2. Артамонов Б. В. Стратегический менеджмент. – М.: Софит, 2003. – 382 с.
3. Багриновский К. А., Бусыгин В. П. Математика плановых решений. – М.:
Наука, 2002. – 224 с.
4. Буров В. Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование.
Практикум. Деловые игры. – М.: Менатеп-Информ, 1997. – 276 с.
5. Виханский О. С, Наумов А. И. Менеджмент: Учебник. – 3-е
изд. – М.: Гардарики, 2000. – 528 с.
6. Гольдштейн
Г. Я. Основы менеджмента: Учебное пособие, изд. 2-е, дополненное и
переработанное. – Таганрог: Изд-во ТРТУ, 2003. – 250 с.
7. Капков А. С. Деловое планирование. Методы. Организация. Современная
практика. – М.: Финансы и статистика, 2004. – 368 с.
8. Карминский А. М., Оленев Н. И., Примак А. Г., Фалько С. Г. Контроллинг
в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в
организациях. – М.: Финансы и статистика, 2003. – 256 с.
9. Курач Л. А., Лепе Л. Н., Семенов П. М. Разработка бизнес-плана
предприятия. – М.: Республиканский исследовательский научно-консульта-ционный
центр экспертизы, 1996. – 90 с.
10. Маниловский Р. Г. Бизнес-план. – М.: Экономистъ, 1998. – 160 с.
11. Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие. – С-Пб.:
1997. – 319 с.
12. Уткин Э. А. Управление компанией. – М.: Ассоциация
авторов и издателей «ТАНДЕМ». Издательство ЭКМОС, 2002. – 304 с.
13. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. – М.: Знание, 1997. –
527 с.
14. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга / Пер. с нем.
– М.: Омега-Л, 1997. – 800 с.
15 Шмален Г. О. Основы и проблемы экономики предприятия. – М.: Финансы и
статистика, 1999. – 512 с.
[1]
Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. – М.: Знание, 1997.
[2]
Стратегическое планирование и управление. Учебное пособие. – С-Пб.: 1997.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 |