Курсовая работа: Анализ, формирование и реализация стратегической ситуации
Г. Ценовая конкуренция при узком
ассортименте (например, при производстве каботажных судов).
4 этап.
Дифференциация целей в зависимости от
этапов жизненного цикла изделия.
5 этап.
Сегментация рынка и выбор цели для
каждого сегмента. Цели фирмы дифференцируются по различным сферам
управленческой деятельности. К числу контролируемых показателей можно отнести:
сбыт (объем реализации); доходы; уровень конкуренции; динамику цены. Специфика
выпускаемого товара и стратегическая цель, которая ставится в итоге, определяют
объект особого внимания для стратегического менеджмента.
6 этап.
Разработка целевых
программ, обеспечивающих достижение целей.
Базовая цель предприятия
дифференцируется для отдельных областей (сегментов) его деятельности –
стратегических зон хозяйствования. Они могут выделяться по следующим признакам:
- характер рынков сбыта
(товары, предназначенные для массового потребителя, для экспорта в развитые
страны и элитных групп в России, выпускаемые по индивидуальным заказам);
- общность используемого
сырья;
- единство технологии и
фазы научно-производственного цикла (необ-работанное сырье, полуфабрикаты,
готовые изделия, научно-техническая продукция, услуги);
- патентная защита
(выпуск по зарубежным лицензиям, на основе собственных изобретений и ноу хау
без патентов) и т. д.
По каждой из этих зон
целесообразно провести анализ по нескольким направлениям:[17]
1. Удельный вес данной
зоны (сегмента) в общем доходе (объеме продаж) фирмы и его динамика. Этот
показатель отражает значимость данной сферы деятельности предприятия. При этом
выделяются (по американской терминологии) «звезды» (группы товаров с
максимальными темпами роста продаж), «дойные коровы» (товары, приносящие основной
доход при стабильном объеме реализации), «загадки» (доля в выручке невысока, но
спрос остается постоянным) и «мертвые собаки» (продажа снижается, перспектив
нет).
2. Удельный
вес данной группы товаров в общем объеме реализации на рынке и его динамика.
При этом учитывается доля покупателей, которые приобрели товар фирмы
(коэффициент проникновения на рынок), и отношение средней фирменной продажной
цены к уровню рыночных цен на аналогичный товар (ценовой коэффициент). Благодаря
последнему автомобильные компании России и Украины проникают на рынки Латинской
Америки, Восточной Европы и других стран.
3. Стадия жизненного цикла, на
которой находится товар. Стадия внедрения на рынок начинается в Процессе
нововведения и заканчивается выпуском первых промышленных партий или образцов.
На стадии роста быстро увеличивается объем продаж и прибыль в расчете на каждую
единицу продукции (при переходе к массовому производству снижаются издержки).
Фаза зрелости означает стабилизацию выручки при некотором росте общей суммы прибыли
за счет дальнейшего снижения себестоимости. Наконец, спад начинается при
устойчивом сокращении объема продаж в связи с переключением спроса на иные
товары.
На первом этапе особое значение имеет
фактор времени, сокращение (без ущерба для качества) сроков разработки и
освоения нововведения, интенсивная реклама нового товара, укрепление связей с
поставщиками и потенциальными покупателями. После начала серийного выпуска
главное – полное использование производственных мощностей, поддержание проектного,
гарантируемого качества, достижение планового уровня издержек, формирование
семейства изделии на базе основной модели с учетом запросов различных
покупателей. Прекращение роста доходов требует смены ценовой стратегии
(ориентация не на высокую цену и прибыль с каждой единицы товара, а на общую
сумму прибыли за счет увеличения числа покупателей). Для стимулирования сбыта
приходится идти на снижение цен, продажу в рассрочку и в кредит, оказание
дополнительных льготных услуг по доставке, ремонту, оформлению (покупки и
соответствующих товаров), модернизации базового образца, а при первых признаках
спада – проводить уценку и распродажу остатков, ускорять внедрение на рынок
новых товаров.
Основа стратегического управления предприятием
перспективное планирование. Рыночная экономика отличается от
административно-командной не отменой планирования, а коренным изменением его
роли, содержания, форм и методов.
Планирование – процесс обоснования и выбора целей
развития, соответствующего распределения ресурсов, разработки и реализации
программ достижения избранных целей, включая выдачу заданий исполнителям и контроль
за их выполнением.[18]
При переходе к рыночной экономике
прежде всего меняется субъект планирования. Принимать план может только
собственник или уполномоченный им работающий по контракту и ответственный за
результаты хозяйственной деятельности предприниматель. Кто платит, тот и
заказывает музыку. Это значит, что государство может планировать лишь то, что
оплачено бюджетными инвестициями (ввод в действие основных фондов на ограниченном
числе важнейших объектов), федеральными, региональными и муниципальными
программами и контрактами (поставки продукции особой значимости или для
государственных нужд), либо выполняется бюджетными организациями. Для
большинства предприятий в государственном плане содержатся лишь прогнозы и
ориентиры, указывающие наиболее целесообразные и стимулируемые с помощью
налоговых и иных льгот направления развития.
По содержанию
перспективное планирование предприятия в новых условиях обычно включает
долгосрочный прогноз на 5-15 лет (обснованное вероятностное предположение об
изменениях в структуре и запросах рынка, технике и технологии производства и их
социально-экономических последствиях), план развития на 3-5 лет с разбивкой по
годам и целевые программы решения важнейших проблем.
Структура
перспективного планирования
Во многих
зарубежных фирмах принята следующая структура перспективного (5-летнего) плана:[19]
1. Цели развития фирмы (базовые, по
отдельным группам товаров, по сегментам рынка).
2. Инвестиции и обновление
производства (ассортимента продукции, технологии, оборудования, используемых
материалов).
3. Улучшение использования ресурсов –
снижение трудоемкости, материало- и энергоемкости, фондоемкости
(капиталоемкости) товаров, издержек производства и обращения.
4. Совершенствование управления
(организационная структура, кадровая и техническая база стиль работы,
социальное развитие и климат в коллективе).
5. Проблемы повышения
конкурентоспособности предприятия и пути (целевые программы) их решения.
6. Распределение ресурсов между
структурными единицами фирмы и стратегическими проектами (программами).
7. Перспективные ориентиры фирмы и
задания ее структурным единицам по эффективности производства
(производительность труда, себестоимость, фондоотдача, рентабельность
продукции, активов, акционерного капитала).
На основе стратегического
плана разрабатываются функциональные (по ресурсосбережению, компьютеризации
управления и т. д.) и рыночно-продуктовые программы, назначаются их
руководители, оцениваются затраты по каждой программе, общая потребность в
ресурсах. Затем программы ранжируются по эффективности, исходя из возможностей
компании отбираются наиболее выгодные из них. После этого распределяются
инвестиции между программами и структурными единицами.
Изменения в процедуре
(порядке) разработки плана связаны с переходом от одновариантного (исходя из
контрольных цифр по поставкам продукции) к многовариантному планированию. При
сопоставлении вариантов, отличающихся структурой производства (номенклатурой
продукции, технологиями и источниками поставок), используются графики
распределения ресурсов по видам продукции или стратегическим сегментам
хозяйствования. Они позволяют выбрать вариант с наибольшей суммой прибыли при
данном объеме расходов (при ограниченности оборотных активов).
На зарубежных фирмах перспективное
планирование ведется снизу вверх или сверху вниз. В первом случае руководство
фирмы выдвигает стратегические идеи и разрабатывает общий прогноз развития, а
небольшой плановый отдел устанавливает единую форму плановых документов, методику
расчетов и экономических обоснований, а также координирует работу структурных
единиц. Такой порядок распространен в крупных акционерных компаниях.
Во втором случае плановый
отдел сообщает цехам и производствам исходную информацию для разработки планов
и устанавливает задания по важнейшим показателям (объем реализации, лимит
расходов, прибыль).
Этапы перспективного
планирования на предприятии.
В целом перспективное
планирование на предприятии включает следующие этапы:[20]
1. Прогноз развития фирмы
на основе маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности.
2. Выявление основных
проблем, сдерживающих улучшение рыночных позиций, обоснование вариантов их
разрешения, оценка возможных последствий того или иного выбора.
3. Разработка долгосрочного
плана, устанавливающего цели развития и соответствующие нормативные показатели.
4. Целевые программы по
стратегическим зонам хозяйствования.
Методы разработки и
управления целевыми программами на предприятии рассмотрены в специальных
работах. Для руководства программой назначается один из ведущих специалистов.
В соответствующие разделы
планов технического развития, материального обеспечения и других направлений
деятельности включаются задания, позволяющие достичь соответствующих
показателей по каждой программе.
В каждой из программ
должны быть ясно сформулированы ее экономические и социальные цели, конечные
результаты и поэтапные рубежи их достижения, количественные и качественные
показатели по каждому этапу (маркетинговое исследование, опытно-конструкторские
работы и научно-исследовательские, конструкторско-технологические разработки,
опытная проверка и испытания, выпуск первой промышленной серии, организационные
мероприятия и информационное обеспечение для достижения проектной мощности и
технико-экономических показателей и т. д.). При этом прогнозируются технические
и технико-экономические параметры отдельных технологий и их укрупненных групп,
перспективный объем реализации, их трудоемкость, фондоемкость, материалоемкость
и капиталоемкость, срок окупаемости инвестиций.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 |