Контрольная работа: Управление межкультурными различиями в современных корпорациях
Интернационализация
проявляется, прежде всего, в изменении деловой культуры. Многие ее элементы
становятся общими и даже стандартными для компаний разных стран. Проведение
переговоров, организация встреч, презентаций, протокол и другие атрибуты
деловой культуры становятся все более и более похожими и практически ничем не
отличаются друг от друга.
С другой стороны, как
показывает практика международного бизнеса, попытка использования корпорацией
своей организационной культуры л другой стране, как правило, привода к
неудачам, так как она противоречит принятой системе ценностей и стереотипам
национального поведения.
Безусловно, материнская
компания оказывает влияние на нормы поведения сотрудников дочерних. подразделений
корпорации, расположенных в других странах. Однако персонал* в основном
состоящий из местных жителей, является носителем национальной культуры и это не
может не оказывать влияния на культуру дочерней компании. В результате
приспособления организационной культуры к местным культурным особенностям в
зарубежных подразделениях формируется так называемая "субкультура"
Таким образом, многонациональные
корпорации, распространяя за рубежом свои собственные принципы и нормы
поведения, вынуждены воспринимать местные условия и приспосабливать организационную
культуру к национальным особенностям других стран. И чем сильнее межкультурные
различия, тем острее стоит для компании проблема адаптации.
В результате взаимного
влияния различных культур в многонациональной компании происходит ее
мультикульгуралиэация. Мультикультурализация означает формирование
мудьтинационалыной культуры в организациях, в которых работники, принадлежащие
к двум или более культурам, взаимодействуют друг с другом на постоянной основе.
Менеджерами зарубежных
подразделений могут быть выходцы из страны материнской компании, выходцы из
третьих стран, а также местные жители. Менеджер -экспатриант— это менеджер из
страны, в которой расположен главный офис (штаб-квартира) фирмы, получивший
назначение в Другую страну. Экспатрианты могут быть также выходцами из третьей
страны. Граждане принимающей страны — сотрудники компании из числа местного
населения. Граждане страны головной компании — сотрудники, направленные из
страны, в которой находится головной офис (штаб-квартира), являющиеся
гражданами государства-учредителя компании. Граждане третьих стран — лица,
приглашенные. Из других стран, в которых не расположена штаб-квартира или
филиал компании.
Выход компании ин
международный уровень предполагает, что менеджеры обязаны сотрудничать с
представителями разных культур. Следовательно, возникает необходимость
получения навыков межкультурного общения, восприятия культурных особенностей
других стран и адаптации к культурным различиям, нужных для работы как в самой
организации, так и за ее пределами. В международном бизнесе существуют хорошо зарекомендовавшие
себя правила и приемы, которые достаточно широко используются компаниями для
того, чтобы процесс культурной адаптации протекал более успешна и положительно
повлиял на эффективность ее деятельности. Если компании впервые выходит на
международный рынок, то в этом случае лучше выбирать страну с родственной
культурой. Дальнейшее расширение международной деятельности и выход па рынки
стран с другой культурой считается целесообразным, если накоплен достаточный
опыт работы в странах, относящихся по сходству культур к одной группе, и
имеются хорошие потенциальные возможности для преодоления межкультурных
различий.
Получила распространение
практика приглашать на руководящие должности в главным офис топ-менеджеров
других национальностей, имеющих успешный опыт работы в иностранных компаниях на
ключевых международных рынках приглашающей их стороны, как видно из
нижеприведенного примера.
Часто менеджеры компании получают
назначение в другие страны, где в процессе культурной адаптации им приходится
преодолевать такие препятствия и барьеры, как язык, религия, пища, личное
пространство, социальное поведение и др.
Среди многочисленных факторов,
которые противодействуют культурной адаптации и осложняют этот процесс, можно
выделить следующие наиболее важные; культурные различия, лит организационной
культуры, особенности восприятия, этноцентризм; культурный шок.
Культурные различии.
Работа в иной культурной среде требует от менеджеров осознания культурных
различий между странами и степени отличий их социальных систем. Адаптация в
стране со схожими культурными ценностями, как правило, проходит менее
болезненно, чем там, где межкультурные различия значительны. Признание многообразия
культур предполагает не только адаптацию к различиям, но также их изучение и
оценку, а также использование различий дли повышения эффективности деятельности
компании.
Различным странами
известной мере соответствует определенный тин организационной культуры, имеющий
отличительные признаки и характеристики. Известен ряд классификаций типов, или
моделей организационной (управленческой) культуры, предложенных различными
ученными, среди которых получила признание типология, разработанная ф.
Тромпенаарсом и Ч. Хампден-Тернером. В ее основе такие организационные
характеристики, как степень централизации управления, степень формализации
управления и целевая ориентация деятельности. Выделены 4 типа организационной
культуры:
1. "семья"
характерна высокая степень иерархичности и централизации управления. Властная
вертикаль содержит множество уровней и большую дистанцию власти. Однако этот
тип культуры отличается низкой степенью формализации. Отношения в компании
строятся на патерналистских принципах. Руководитель компании выполняет роль "отца",
сотрудники компании — "дети". Они ориентированы на выполнение
указание сверху. Культивируются семейные неформальные отношения, высок
авторитет руководителя как старшего в "семье". Такой тип культуры
наиболее близок японским компаниям.
2. Организационная
культура "Эйфелева башня" близка типу культуры "семья" она также имеет иерархическую структуру, вертикаль власти и
централизацию и принятии решений. Однако отличается от "семьи"
высокой степенью нормализации управления. Для каждого сотрудника компании
определена своя роль и формально закреплены в соответствующих регламентах
функциональные обязанности. Со стороны руководства осуществляется строгий
контроль да их выполнением. Отношения строятся по принципу строгой субординации.
Сокращение дистанции власти, минуя определенные уровни иерархии, недопустимо.
3. "Управляемая
ракета" — тип организационной культуры, характеризуется низкой степенью
централизации управления, незначительной дистанцией власти, развитием
горизонтальных связей, ориентацией сотрудников на достижение целей. В
организациях с такой культурой используются матричные и проектные структуры,
создаются временные группы и команды. При делегировании функции в "управляемой ракете"
сохраняемся достаточно высокая степень формализации управления.
4.Для типа
организационной культуры "инкубатор", так же как и для "управляемой
ракеты", характерны низкая степень централизации управления и
незначительная дистанция власти. Отличия состоят в невысокой степени
формализации и целевой ориентации на развитие личных способностей сотрудников.
Руководство компании прилагает усилия, направленные на повышение уровня
профессионализма, развитие личности, предоставление возможностей для роста,
самовыражения и раскрытия творческого потенциала сотрудников. Для компаний с
типом культуры "инкубатор" характерны инновации и постоянные
изменения.
В разных странах и
регионах преобладает та или иная описанная выше модель, в наибольшей мере
отвечающая национальным, этическим, историческим особенностям, принятым
социальным и культуризм нормам, правилам, традициям. Однако в числам, виде она встречается
крайне редко.
Культурный шок — это
ощущение растерянности, опасности, тревоги, беспомощности вызванное
непониманием системы ценностей чужой культуры. Причин, вызывающих культурный
шок, множество. Он возникает как реакция
на различия и языке, в формах проявления вежливости, традиций, бытовых условий,
в климате, нечестие и ассортименте нищи, особенностях денежной системы,
делового этикета. Например, у работников иностранных компаний, приезжающих в
Россию, возникает сильное беспокойство по поводу качества питьевой йоды, пресловутых российских морозов, появляется
чрезмерное чувство тревоги за безопасность своей жизни, их шокируют
необходимость "пить до дна" и многократно "на посошок",
крепкие объятия и трехкратные поцелуи на прощание.
У российских менеджеров
возникают за рубежом ощущения растерянности и беспомощности в связи с языковыми
барьерами, неумением расслабиться и чувствовать себя как псе, обилие и разнообразие
товаров создают трудности с их выбором, в том числе из-за. непонимания, для
чего они предназначены, в чем их различие и т. п. Проблемы восприятия,
стереотипы и этноцентризм усиливают культурный шок. Е результате столкновения с
чужой культурен менеджер перестает понимать, что происходит вокруг него, растет
чувство неуверенности, беспомощности, затем появляются раздражение и злость,
вызванные потерей привычных ценностных ориентиров.
Культурный шок, являясь
частью процесса адаптации, проходит в своем развитии несколько этапов. На
первая этапе экспатрианты с интересом и любопытством наблюдают за новыми
условиям и жизни, работы и культуры. Эти первые впечатления, как правило,
благоприятны. Затем наступает период фрустрации. Люди начинают ощущать
беспокойство, смятение и разочарование, когда они сталкиваются с проблемами,
вызванными языковыми трудностями необычным поведением, непривычными действиями
окружающих. Эти ощущения перерастают на третьем элите в состояние
подавленности, незащищенности, раздражения и озлобления от столкновения с
различными проявлениями чужой культуры. Этот период часто связан с потерей
уверенности в себе, развитием, комплекса неполноценности, дезориентацией.
Известны случаи, когда люди, не сумели преодолеть культурный шок, уезжали из страны.
Если критический период удается преодолеть, то наступает этап адаптации, для
которого характерно постепенное привыкание к повой культуре, понимание и
принятие ее Ценностей, освоение местных традиций, расширение круга знакомых,
появление друзей, положительная оценку отдельных аспектов чужой национальной
культуры и критическое переосмысление своей.
Страницы: 1, 2, 3, 4 |