Дипломная работа: Мотивация трудовой деятельности персонала

250 000/ (1 500 000 – сумма продаж заведующей)*100=17%

39 600*17%=6732 руб. (см. приложение 11)

Количество отработанных работником дней за месяц берется из графика рабочего времени за данный месяц.

При дополнительном поощрении или взыскания с сотрудника заполняется приложение к ведомости, где указываются пункты, связанные с изменением премирования.

Рассмотрим составляющие графика рабочего времени.

В графике выделяются выходные дни по календарю, так как в эти дни требуется наибольшее количество персонала в связи с большим потоком покупателей в эти дни.

В - обозначает выходной в этот день;

О – отгул;

б\л – больничный лист.

Перед началом расчетов сверяется график рабочего времени с табелем личных продаж. В табеле сверяются дни, в которые каждый сотрудник работал и отдыхал. Пересчитываются по количеству выходные и рабочие дни.

В данном параграфе квалификационной работы уделено внимание материальному стимулированию работников ООО «Baltman», однако, в организации существуют и иные формы стимулирования труда:

·  предоставление гибкого рабочего дня;

·  вручение подарков в случае вступления в брак или по достижению юбилейной даты;

·  организация и проведение праздничных вечеров (Новый год, день работников торговли);

·  возможность приобретения работниками одежды со скидкой 25%;

·  новогодние подарки для детей работников организации;

·  организация профессиональных и психологических тренингов персонала;

·  обеспечение униформой (ежесезонно)

Таким образом, можно констатировать, что в организации ООО Эдельвейс салоне «Baltman» руководство стимулирует своих работников в основном с помощью материального вознаграждения, однако существует и нематериальное поощрение, формы и методы которого постоянно совершенствуются.

Системы оплаты труда разрабатываются и вводятся именно потому, чтобы повысить результативность труда, отдачу. Происходит инвестирование, вкладывание денег в людей в виде затрат, премий с целью конкретной отдачи – повысить объем продаж, объем прибыли.
Можно выделить три составляющие, которые необходимо увязать. Это результат, который интересует, вознаграждение, которое дается сотруднику, и, наконец, его удовлетворенность [5. С. 64–68].

Исследования показали, что вознаграждение оказывает положительное влияние на удовлетворенность, но интерес представляет связь между удовлетворенностью и результатом труда. Дело в том, что удовлетворенность не повышает результативность прямо, она может повышать ее конкретно. Каким образом? Известно, например, что неудовлетворенные сотрудники создают неблагоприятную атмосферу в коллективе. Если же человек удовлетворен, это не означает, что он не нуждается в подкреплении достигнутых результатов. Сама по себе удовлетворенность не увеличивает отдачу. Но если существует система вознаграждения, оплата труда, которая напрямую связана с теми результатами, которых сотрудник достиг, – он и в дальнейшем будет стремиться к достижению этих результатов [11. С. 94].

Ожидаемая оплата – это восприятие сотрудником личного вклада и вклада остальных, это характеристика работы, в которые это вклад был сделан, и результаты, которые нельзя измерить деньгами [6. С. 12–13]. Это так называемая история выплат. История выплат – это важный пункт, который важно использовать. Не менее важный пункт – компенсационные биографии сотрудников. Причем компенсационная биография сотрудника должна быть рассмотрена не только внутри организации, но и вне ее, то есть в тот период, когда сотрудник работал в другой организации. Это важно знать, так как, если прежде его зарплата каждый год увеличивалась, то он будет ожидать того же. История выплат – это достаточно важная переменная в определении и прогнозировании ожиданий сотрудника. Что такое личный вклад в восприятии сотрудника? Личный вклад включает в себя: возраст, навыки, прошлые заслуги. Опыт, стаж, текущие результаты, обучение, усилия и лояльность. Сотрудник может рассуждать таким образом: «Я давно работаю – мне нужно за это платить. Я много чего умею – мне нужно за это платить. Я лоялен, я стараюсь – за это тоже нужно платить».

Воспринимаемый вклад других может выражаться следующими умозаключениями: «Я работал больше других; я работал меньше других; я работаю, как другие. Соответственно, так и буду получать».

Воспринимаемые характеристики работы включают уровень, сложность, продолжительность, ответственность работы. Уровень воспринимается как статусный уровень: я старше, ты младше, соответственно, я больше буду получать. Сложность работы-то есть чем работа сложнее, тем больше навыков она требует. Продолжительность работы: один сотрудник работает пять часов в день, а другой – десять часов в день, а получают одинаково. Ответственность. Я несу материальную ответственность, он не несет материальную ответственность. Я несу ответственность в размере оклада, а он – «в размере» Уголовного кодекса. Безопасность. То есть я работаю в безопасных условиях или подвергаюсь риску [17].

Все эти составляющие достаточно субъективны, потому, что речь о внутренних ощущениях человека, о том, какая у него внутренняя компенсационная политика. Организация называет свою политику, а у него свои внутренние счеты и он на них начинает «щелкать»: «Я больше всех работаю, я несу ответственность, я вношу вклад, и мне за это положено не меньше тысячи долларов».

Реальные выплаты связаны с текущими выплатами. Это не просто деньги, которые получает человек. Это деньги, которые он получает в соотношении с теми деньгами, которые получают другие люди. И в соотношении с тем, что он получал раньше. При введении новой системы оплаты труда необходимо доказать сотруднику, что, если он будет работать лучше других, то и получать будет больше других.

Имеет смысл учитывать мнения, как исполнительного персонала, так и среднего управленческого звена относительно того, как они видят структуру своих компенсаций. Потом эти мнения надо соотнести с целями и задачами, а также и возможностями организации. Ведь размер оплаты персонал для себя не устанавливает. Ни один руководитель не согласится с тем, чтобы ему указывали, как он должен платить людям, которые у него работают. Он сочтет это посягательством на его власть [17].

2.3 Метод экспертных оценок для сбора и анализа информации по проблеме мотивации труда персонала

Для выявления структуры мотивации работников и совершенствования системы стимулирования труда работников салона «Baltman» в рамках данной дипломной работы был проведен сбор и анализ информации по выше указанной проблеме.

В настоящее время известно множество методов сбора информации:

1. Прямые методы сбора информации: интервью (устный опрос), анкетирование (письменный опрос);

Анкета считается наиболее оперативным видом опроса, позволяет быстро собрать нужную информацию у большого числа респондентов. Этот способ сбора информации имеет недостатки, т.к. ответы на анкеты подвержены сознательной или неосознанной фальсификации, это связано с отсутствием контроля со стороны исследователя в момент заполнения анкеты, защитной мотивацией респондента, потребностью в одобрении, страхом.

Интервью – целенаправленный опрос, дающий объективность за счет наличия обратной связи, обработка данных полученных в ходе интервью может осуществляться количественными и качественными методами, в случае фокусированного интервью конкретизируются цели и задачи исследования [2. С. 72].

2. Личностные опросники;

В опросниках предлагается ответить на утверждения, касающиеся некоторых поведенческих характеристик, которые прямо не соответствуют мотивам, но эмпирически связаны с ними. Открытые опросники не предусматривают стандартизированного ответа, стандартизация обработки достигается путем соотнесения произвольных ответов к стандартным категориям.

3. Метод экспертных оценок;

Экспертный опрос – разновидность опроса, где респондентами являются эксперты – специалисты в данной области деятельности. Они компетентно участвуют в анализе и решении проблемы прикладного исследования. С помощью экспертного опроса можно более обоснованно выявить существенные стороны проблемы, уточнить цели, задачи, гипотезы исследования; проверить достоверность собранной информации; подтвердить обоснованность выводов [2. С. 301].

Экспертный опрос может проводиться в форме свободного или частично стандартизированного интервью, анкеты с открытыми вопросами. Подбор экспертов в группу осуществляется на основе изучения документов (об образовании, ученой степени и ученом звании, перечни публикаций и изобретений, сведения о трудовой карьере и т.п.), путем проведения тестов, методом аттестации каждого предполагаемого эксперта специально созданной комиссией, либо с помощью самооценки эксперта по специально разработанной анкете. Эксперты могут высказывать свое мнение в произвольной устной или письменной форме, однако возможна и формализация процедуры экспертной оценки. Здесь возможен рад вариантов:

Балльная оценка. Эксперту предлагается оценить, например, влияние того или иного фактора на исследуемый процесс, проставив баллы: от 1 (влияние отсутствует) до 5 (наибольшее влияние).

Ранжирование. Эксперту предлагается упорядочить, например, причины текучести кадров по значимости: на первое место поставить наиболее важную, по его мнению, причину, и далее по убыванию значимости.

Метод попарных сравнений часто используется как вспомогательный при ранжировании. Все сравниваемые объекты объединяются в пары и из каждой выбирается наиболее значимый. Это можно пояснить в виде схемы, приводимой ниже.

Сначала первый объект поочередно сравнивается со всеми последующими – номер выбранного из каждой пары объекта заносится в колонку под номером 1. Затем со всеми последующими сравнивается второй объект – номер выбранного из каждой пары заносится в колонку под номером 2 и так далее. По окончании сравнений в приведенную выше таблицу заносится, сколько раз эксперт отдал свое предпочтение каждому из сравниваемых объектов во всех сравнениях.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11