Дипломная работа: Аутсорсинг в инновационной деятельности предприятия

Тис и Чезборо ставят в своей работе вопрос о том, когда компании должны применять при организации инновационного процесса виртуальные подходы, а когда они должны полагаться на механизм внутренней организации. Ответ зависит от типа обсуждаемой инновации. Ученые в своей работе выделяют два типа инноваций. Первый тип – это автономные инновации, которые могут быть получены вне зависимости от других инноваций. В качестве примера служит разработка нового турбогенератора для повышения мощности автомобильного двигателя, который может быть разработан без полного перепроектирования самого двигателя или остальных частей автомобиля. Второй тип – это системные инновации, т.е. выгоды от них могут быть получены лишь в сопряжении со смежными, комплементарными инновациями. Например, для получения прибылей от изобретения моментальной фотографии компании Polaroid потребовалось разработать как технологически новую фотопленку, так и технологически новую фотокамеру.

Таким образом, различие между автономной и системной инновациями является фундаментальным для выбора формы их организации, считают Чезборо и Тис. Когда инновация автономна, виртуальная организация может достаточно хорошо справляться с управлением ее разработкой и коммерциализацией. Когда инновация системна, одни участники виртуальной организации зависят от других, над которыми они не имеют никакого контроля. Кроме того, ученые проиллюстрировали в своей работе на примере компании IBM стратегическую важность организационного фактора при осуществлении инноваций. История разработки компанией IBM персонального компьютера является наглядным примером одновременно преимуществ и недостатков  применения виртуальных подходов при организации инновационного процесса. Когда в 1981 г. IBM запустила производство своего первого ПК, компания решила получать по аутсорсингу все его основные компоненты на рынке. Благодаря использованию такого подхода компании удалось вывести на рынок свой первый продукт всего за 15 месяцев. Значительное число бизнес-аналитиков превозносили организацию разработки IBM PC как модель ведения бизнеса в будущем. И действительно ранний период IBM PC демонстрирует многие из достоинств использования механизма рынка и внешних партнеров для координации инновационного процесса: быстрая разработка технологии и огромные технологические усовершенствования, поступающие из очень разных источников. Однако со временем стала очевидна обратная сторона децентрализованного подхода IBM. Компания не смогла предвидеть, что ее виртуальный открытый подход не позволит ей направлять дальнейшее развитие созданной ею архитектуры ПК. Производство ПК на основе концепции открытой архитектуры и автономия продавцов этой модели спровоцировали мятежи дизайнеров и проникновение в отрасль производителей ПК, совместимых с продукцией IBM. Как только это произошло, оказалось, что IBM практически не на чем строить новое конкурентное преимущество.

Опыт IBM на рынке ПК иллюстрирует стратегическую важность организационного фактора при осуществлении инноваций. Виртуальные подходы порождают серьезные проблемы, когда компании стремятся к системным инновациям. Зависящие друг от друга мероприятия в области ключевых разработок должны проводиться в рамках одной компании в целях присвоения выгод от долгосрочных инвестиций в научные исследования и разработки. В отсутствие управляемой координации должные комплементарные инновации, необходимые для создания новой технологии, могут не появиться.[12]

Таким образом, авторы ставят еще один вопрос о поиске координации, без которой невозможна эффективная виртуальная компания.  Чезборо и Тис пишут, что все виртуальные компании, которые продемонстрировали свою устойчивую силу, находятся в центре сетей, используемых ими для извлечения выгод из собственных способностей. Немногие виртуальные компании, которые выжили и достигли процветания, абсолютно все передали на аутсорсинг. Они наоборот тщательно поддерживали свои внутренние способности и инвестировали значительные ресурсы в поддержание и наращивание своих ключевых  компетенций внутри организации.  Только таким образом эти компании смогли добиться успеха и эффективно функционировать.

В своей работе Тис и Чезборо пришли к следующим выводам. Хотя сети с их мощными стимулами могут быть эффективными в течение короткого периода для неизменной технологии, они не адекватны в длительном периоде, так как технологии развиваются и компании должны полагаться на определенные внутренние способности для их поддержания.  Ввиду того, что многие важные инновации являются системными, децентрализация без стратегической выгоды и координации определенно является ошибочной организационной стратегией.[13]

Итак, Чезборо и Тис считают, что виртуальная форма осуществления инноваций часто приносит больше вреда, чем пользы. Несомненно, при определенных условиях применение аутсорсинга может содействовать развитию креативности компании. Но любая компания должна выбирать форму своей организации инновационной деятельности в соответствии с характером ее операций и типом инноваций.

Однако уже в 2003 году Г.У.Чезборо опубликовал новую статью под названием «Логика «открытых» инноваций: Новый подход к управлению интеллектуальной собственностью». Основной тезис автора заключается в том, что в сегодняшней конкурентной среде неэффективно проводить все НИОКР внутри самой компании, надеясь на сохранение интеллектуального преимущества за счет только собственных сил. Этот подход к инновации кардинально отличен от традиционного взращивания отдельной инновации в условиях строгой секретности в рамках только своей компании, когда в случае успеха она закрепляет его сильными патентами хотя бы на некоторое время дающими монопольную силу на рынке. Теперь технический прогресс во многих отраслях требует непрерывной инновации. При этом инновации выходят за рамки отдельной компании с помощью различных организационных решений: разрушения «старых» корпораций и «рождения» новых, широкого применения аутсорсинга, построения динамических холдинговых структур, создания новых рынков. Модель «открытой» инновации означает партнерство, альянсы, структуры с низким уровнем бюрократизации, позволяющие сочетать ресурсы, имеющиеся внутри компании, с ресурсами, которые существуют вовне.  Чезборо также предлагает использовать леверидж (рычаг), заключающийся в том, что значительная часть НИОКР заказывается на стороне. Этот процесс аналогичен финансовому левериджу, состоящему в использовании преимуществ комбинации долгового и собственного финансирования.[14]

Таким образом, позиция, высказанная Чезборо в данной статьей, кардинально отличается от той, которой он придерживался в статье написанной вместе с Тисом. Тогда авторы утверждали, что при передаче НИОКР на аутсорсинг компании могут потерять свои ключевые компетенции. Очевидно, что Чезборо продолжил исследовать данный вопрос и в результате на основе многолетних наблюдений за инновационной  деятельностью различных компаний пришел к таким выводам.

Итак, ответ на вопрос о возможности применения аутсорсинга в инновационной деятельности предприятия утвердительный. Это действительно возможно и подтверждается примерами многих компаний, которые довольно успешно применяли аутсорсинг в своей инновационной  деятельности. Однако следует отметить, что и неудачных примеров также достаточно. Таким образом, для того чтобы использовать в своей инновационной деятельности аутсорсинг компания должна понимать две основные вещи: какие выгоды она может из этого извлечь и на каких этапах осуществления инноваций он может быть использован. Только в этом случае его применение может быть эффективным.

О выгодах использования аутсорсинга уже сказано немало. Это сокращает издержки, снижает риски, обеспечивает возможность применения новейших технологий, позволяет концентрировать «внутрикорпоративное» внимание на основных целях и задачах компании и т.д.

В целом аутсорсинг может быть использован на любых этапах осуществления инноваций. Например, на этапе маркетинговых исследований целесообразно прибегнуть к услугам специальных фирм, занимающихся подобными исследованиями, в случае, если у компании нет специалистов в данной области. На этапе организации и осуществления НИОКР использование аутсорсинга также возможно. Но традиционно считается, что подобные работы должны проводиться в обстановке абсолютной секретности. Некоторые западные ученые наоборот считают, что  инновации должны быть «открытыми». Кроме того, аутсорсинг может быть использован при оценке инновационного проекта, когда привлекаются различные эксперты из консалтинговых фирм. Также аутсорсинг может применяться на этапе организационной подготовки и технической реализации. Такая возможность предоставляется за счет того, что далеко не все компания может изготовить собственными силами. В таком случае производство какой-либо детали нового продукта может быть заказано у стороннего исполнителя (аутсорсера).

Подводя итог всему вышесказанному, можно сделать следующий вывод: в современных условиях высокой конкуренции компаниям необходимо постоянно придумывать что-то новое для поддержания существующих и построения новых конкурентных преимуществ и удержания потребителей.

Инновационная деятельность современных компаний – это не только создание нового продукта или услуги, это и новые способы организации производства, продвижения, сбыта товаров и услуг, т.е. это осуществление инноваций во всех бизнес-процессах компании. Очевидно, что компании стремятся максимально эффективно организовать всю свою деятельность, в том числе и инновационную. В подобных условиях использование новой формы организации деятельности, такой как аутсорсинг является более чем оправданным. Преимущества очевидны, затраты минимальны, примеров использования достаточно и тенденции указывают на то, что в будущем подобная форма организации получит широкое распространение. Важно только понять насколько компании это необходимо.

Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13