Курсовая работа: Маркетинг и организация продаж консультационных услуг
К счастью, все, в конце концов,
выяснилось без всяких последствий, но хорошая инструкция помогла бы избежать
этот опасный момент. Конечно, проблемы передачи технического задания сводятся
не только к недостаткам инструктажа, но также к тому, что:
- консультанту предстоит
выполнять проект в рамках такого подхода, который знаком и нравится
консультанту-продавцу, но который малосимпатичен консультанту как исполнителю;
- после более глубокого анализа консультант
может обнаружить, что ситуация полностью отличается от той, какой она
представлялась, когда проект только задумывался.
Вывод простой: консультант,
который заключил договор, должен находиться в тесном контакте с исполнителем.
Раздел 3. Способы решения
проблемы: «Как подписать контракты с потенциальными клиентами?» на конкретном
примере компании «1 С: ВДГБ». Рекомендации специалистов по данному вопросу
Небольшая консалтинговая
компания «1С: ВДГБ-консалт» выбрала в качестве целевой аудитории малые и
средние фирмы. Они, по мнению консультантов «ВДГБ-консалт», нуждаются в советах
со стороны, но еще не до конца осознают это. Два последних месяца компания
пытается сформировать пул потенциальных клиентов, но общий язык с ними пока
найти не может. Как же компании завоевать свою нишу на рынке и привлечь
клиентов?
3.1 Изложение проблемы на
примере компании «1С: ВДГБ - консалт»
Основной деятельностью компании «ВДГБ-консалт»
является продажа и инсталляция программных продуктов фирмы «1С». Она
осуществляет также ИТ-консалтинг при продаже программ. Плюс к этому компания
хочет развивать управленческий консалтинг.
Сейчас этим направлением
занимается один консультант. Как только у компании появятся первые клиенты, к
нему присоединятся еще два сотрудника. Условия для запуска нового бизнес - направления
можно считать благоприятными, поскольку у специалистов отдела франчайзинга «1С:
ВДГБ-консалт» налажены постоянные к «1С». По мнению руководства фирмы, этот отдел
вполне может выступать в роли коллективного агента консалтинговой услуги. С
этой целью в компании уже подготовлены тренинги для отдела франчайзинг, отдела
продаж и для так называемых отраслевых специалистов, где сотрудники будут
обучаться презентации новой услуги и азам управленческого консалтинга. В
перспективе планируется создать новый отдел по работе с клиентами, который
будет искать потенциальных заказчиков. Как площадку по их привлечению компания
уже использует «1С» - семинары.
Услуги, которые собирается
оказывать компания, стандартны. Это предварительное изучение фирмы-клиента,
анализ ситуации, разработка альтернативной оргструктуры и оптимизация
бизнес-процессов. Стоимость услуг составит $60 в час ($500 за рабочий день).
Сейчас главная проблема фирмы - подписание контрактов с потенциальными
клиентами. Основная причина неудач кроется в отсутствии точек соприкосновения и
площадок общения клиентов со специалистами компании. К настоящему времени
«ВДГБ-консалт» провел 15 встреч с руководителями небольших фирм. Однако они не
очень верят в возможности консалтинга, считая, что справятся сами. Как
объяснить клиентам необходимость хотя бы первоначальных шагов по
стратегическому планированию?
3.2 Способы решения проблемы и
анализ этих решений экспертной комиссией
Способы решения описанной
проблемы выбирались, с учетом следующих параметров: адекватность проблеме и
рынку, новаторство, профессионализм и применимость.
В зависимости от качества
принятых решений, по заданным параметрам, варианты ответов изложены в порядке
возрастания. Вот несколько лучших вариантов решения проблемы:
Вариант 1.
По мнению Алексея Курлова, компания,
верно, определила свою целевую аудиторию. Малый и средний бизнес чаще всего
возглавляют руководители-собственники, и они действительно испытывают
потребность в привлечении сторонних консультантов. Однако небольшим
консалтинговым компаниям продать свои услуги не так просто. К тому же
предприниматели априори испытывают недоверие к «всеядным» компаниям,
предлагающим весь спектр консалтинговых услуг - от оптимизации оргструктуры и
бизнес-процессов и постановки управленческой отчетности до выработки
маркетинговых решений и стратегии компании. Подобного спектра услуг они ждут
скорее от крупных фирм-консультантов с большим опытом работы. В то же время
воплощение стратегии силами консультантов многие компании считают чересчур
дорогим удовольствием и стараются справиться с этой задачей за счет привлечения
команды высококвалифицированных менеджеров.
Далее автор решения советует
компании оценить перспективы развития «1С» и необходимость следовать за этой
маркой. Кроме того, господин Курлов рекомендует обратить внимание на
ценообразование. На его взгляд, $60 в час - завышенная цена: российские
бизнесмены готовы платить высокие гонорары лишь крупным консалтинговым
компаниям.
Автор рекомендует компании
сфокусироваться на одном направлении деятельности и постараться быть
конкурентоспособной в выбранной нише. При этом возможна специализация - к
примеру, на организации корпоративного управления в малых и средних фирмах. Еще
один вариант - специализация на управлении затратами, к которому относятся
анализ затрат, оптимизация, устранение воровства и взяточничества и т. п.
Алексей Курлов пишет и о
возможности аутсорсинга ряда маркетинговых функций (так называемый маркетинг на
вынос). Этому направлению будет способствовать то, что у компаний малого
бизнеса зачастую нет штата маркетологов. Другим вариантом может стать
противоположная услуга - введение своих консультантов в штат заказчика для
реализации конкретного проекта.
Вариант 2.
Второй специалист Сергей Белец
отчасти разделяет мнение господина Курлова о высокой стоимости услуг. К тому же
он считает, что на российском рынке к «консультационным услугам вообще» и «разработке
стратегии» в частности отношение негативное. Слабым местом является и
сотрудничество с фирмой - франчайзером «1С».
Автор полагает, что поскольку
управленческий консалтинг - все еще новая услуга для небольших фирм, компании
придется быть на этом рынке одним из пионеров и набить себе немало шишек. И
первый неудачный опыт может заметно подпортить репутацию фирмы. Господин Белец
советует начинать завоевывать свою нишу постепенно. В первую очередь следует
готовить и продвигать на семинарах и тренингах понятные небольшим предприятиям
продукты, начиная с близких к ИТ-консалтингу. Компания должна бороться с
желанием сразу предложить потенциальным покупателям слишком сложные и
рискованные продукты, в том числе далеко отстоящие от ИТ. В этом бизнесе лучше
не хвататься за первый попавшийся вариант и не соглашаться на рискованные и
непроработанные проекты.
Комментарий: в целом эти решения
адекватные и рациональные. Но вот, к примеру, по такому параметру, как
новаторство, можно поставить достаточно низкие баллы. Специалисты, оценивавшие
эти предложения согласились с мыслью, что у небольших и средних предприятий
зачастую отсутствует опыт заказа консалтинговых услуг: «Предприятия привыкли к
тому, что они самостоятельно растут. К сожалению, они еще не готовы платить за
советы со стороны». Так же они считают правильной идею фокусировки услуг. По
словам жюри, концентрироваться надо на наиболее успешных направлениях: «Если
компания добилась успеха в маркетинге кормов для животных, пусть и работает в
этой нише. Могут быть и другие сегменты рынка». Жюри понравилось мнение
господина Белеца о том, что компания не должна хвататься за все проекты подряд,
здесь должен быть четкий отбор с учетом перспектив. Член жюри еще раз отметил
замечания обоих призеров о неправильном ценообразовании: «Сложно понять,
сколько стоит час работы консультанта, но цены компании кажутся мне очень
высокими. Одно дело, когда фирмы с имиджем задирают планку. Но такие компании,
как эта, подобных денег не стоят. Проще купить специалиста за $500 в месяц, чем
взять консультанта или платить ему почасовую ставку».
Вариант 3.
Александр Крымов (последние
четыре года он работает советником генерального директора компании средних
размеров и участвует в привлечении консультантов) считает, что услуги по
сравнению с любым товаром ущербны: «Товар можно пощупать или попробовать, а
услуга - это обещание. Пока не попробуешь, не оценишь. Если не понравилось,
обратно услугу уже не вернешь». Далее Александр Крымов рассуждает о том, что
для любого нормального предпринимателя (владельца или высшего руководителя
компании) его дело - такой же орган, как, например, печенка, и отношение к нему
не менее трепетное. Клиенту не нужно описание того, что консультант намерен с
ним проделать, он просто хочет исцелиться.
Автор считает, что
стратегическое планирование для среднего и мелкого бизнеса в России - модный
управленческий миф, как и пресловутая миссия фирмы. На этом рынке элементарное
инвестиционное решение - это уже огромный риск и интеллектуальный подвиг.
Сейчас в среде российских управленцев отношение к бизнес–консультантам все еще
недоверчивое. Многие из них задаются вопросом, почему консультанты способны
разобраться в бизнесе лучше них?
Господин Крымов отмечает, что
специфика продаж консалтинговых услуг очень сложна. Многие компании не
понимают, что продавать надо не то, что есть у них в арсенале, а то, что нужно
покупателю. Часть консультантов пытаются выйти из положения, привлекая
менеджеров по сбыту, но последние не всегда охотно соглашаются на подобную
работу. Вопрос об ответственности консультанта за результат - один из самых
острых. Почти никто не берется гарантировать успех консалтингового проекта.
Недостаток молодых
консалтинговых фирм - отсутствие портфолио. Логично ожидать от клиента вопроса,
кто является бывшими клиентами консультанта. Туманный ответ, что это «секрет
фирмы», уже не проходит, консультант может завлечь клиента только собственным
опытом и широтой контактов. Кроме того, заказчик хочет видеть здравомыслящего
консультанта, способного внятно объяснить, как сделать предприятие более
рентабельным, а менеджмент эффективным и прозрачным.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9 |