Курсовая работа: Современные конкурентные стратегии предприятия
Этап 1.
1. Перечисление сильных и слабых
сторон.
2. Перечисление возможностей и угроз.
Этап 2.
1. Подробное описание сильных и слабых сторон.
2. Подробное описание возможностей и угроз.
Этап 3.
Следующим этапом возможности и угрозы, выявленные в процессе
анализа, разбиваются на три группы по приоритетности, необходимости концентрации
усилий и средств и тщательности мониторинга.
Заключительным этапом становится формулировка основных стратегических
направлений с учетом их важности.
Этап 4
Полученные результаты формулируются в стратегию компании,
ее цели и задачи. Об этом виде анализа мы ещё поговорим позднее.
PEST-анализ
(иногда обозначают как STEP) — это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических
(Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological)
аспектов внешней среды, которые влияют на бизнес компании (рис. 7)
Политика изучается,
потому что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании
и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики — это создание картины распределения
ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности
предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью
социального компонента PEST-анализа. Последним фактором является технологический
компонент. Целью его исследования принято считать выявление тенденций в технологическом
развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также
появления новых продуктов.
Анализ выполняется по схеме «фактор — предприятие». Результаты
анализа оформляются в виде матрицы, подлежащим
которой являются факторы макросреды, сказуемым — сила их влияния, оцениваемая в
баллах, рангах и других единицах измерения. Результаты PEST-анализа позволяют оценить
внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере производства и коммерческой
деятельности.
Таблица.1.
ПОЛИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ |
ВЛИЯНИЕ ЭКОНОМИКИ |
·
Текущее законодательство
на рынке
·
Будущие изменения
в законодательстве
·
Европейское/международное
законодательство
·
Регулирующие органы
и нормы
·
Правительственная
политика, изменение
·
Государственное
регулирование конкуренции
·
Торговая политика
·
Ужесточение госконтроля
за деятельностью бизнес-субъектов и штрафные санкции
·
Выборы на всех уровнях
власти
·
Финансирование,
гранты и инициативы
·
Группы лоббирования/давления
рынка
·
Международные группы
давления
·
Экологические проблемы
·
Прочее влияние государства
в отрасли
|
·
Экономическая ситуация
и тенденции
·
Динамика ставки
рефинансирования
·
Уровень инфляции
·
Инвестиционный климат
в отрасли
·
Заграничные экономические
системы и тенденции
·
Общие проблемы налогообложения
·
Налогообложение,
определенное для продукта / услуг
·
Сезонность / влияние
погоды
·
Рынок и торговые
циклы
·
Платежеспособный
спрос
·
Специфика производства
·
Товаропроводящие
цепи и дистрибуция
·
Потребности конечного
пользователя
·
Обменные курсы валют
·
Основные внешние
издержки
o
Энергоносители
o
Транспорт
o
Сырье и комплектующие
o
Коммуникации
|
СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ТЕНДЕНЦИИ |
ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ИННОВАЦИИ |
·
Демография
·
Изменения законодательства,
затрагивающие социальные факторы
·
Структура доходов
и расходов
·
Базовые ценности
·
Тенденции образа
жизни
·
Бренд, репутация
компании, имидж используемой технологии
·
Модели поведения
покупателей
·
Мода и образцы для
подражания
·
Главные события
и факторы влияния
·
Мнения и отношение
потребителей
·
Потребительские
предпочтения
·
Представления СМИ
·
Точки контакта покупателей
·
Этнические / религиозные
факторы
·
Реклама и связи
с общественностью
|
·
Развитие конкурентных
технологий
·
Финансирование исследований
·
Замещающие технологии/решения
·
Зрелость технологий
·
Изменение и адаптация
новых технологий
·
Производственная
емкость, уровень
·
Информация и коммуникации
·
Потребители, покупающие
технологии
·
Законодательство
по технологиям
·
Потенциал инноваций
·
Доступ к технологиям,
лицензирование, патенты
·
Проблемы интеллектуальной
собственности
|
Матрица Ансоффа
Матрица Ансоффа разработана
еще в 50-х годах XX в. американским экономистом И. Ансоффом. Матрица определяет
стратегии роста компании с учетом новизны рынка и новизны товара. В зависимости
от сочетания различных комбинаций товара и рынка возможны следующие стратегии:
1) проникновения на рынок:
старый товар на имеющемся рынке. Эту стратегию можно оценить величиной объема продаж
и вероятностью риска. Данные показатели рассчитываются с учетом величины возможных
затрат на реализацию выбранной стратегии. Совокупные затраты необходимы в целях
привлечения потенциальных потребителей; создания конкурентных преимуществ; стимулирования
продаж и увеличения сервисного потенциала; 2) развития рынка: старый товар на новом
рынке. Данная стратегия предполагает маркетинговые усилия по продвижению имеющегося
товара на новые рынки сбыта за счет раскрутки брэнда, использования мечендайзинга,
создания новой надежной системы дистрибьюции;
3) развития товара: новый
товар на старом рынке. Продвижение нового товара на старый имеющийся рынок связано
с высокой долей риска и требует значительных расходов для проникновения на традиционный
рынок, организации презентации, демонстрации нового изделия, тщательных консультаций
и убедительной рекламы;
4) диверсификации: новый товар
на новом рынке. Эта стратегия изначально предполагает разработку планово-управленческих
решений в области инноваций товаров, услуг, определения степени неудовлетворенного
спроса на новинку, возможной рыночной доли и уровня риска маркетинговых усилий на
рекламу, стимулирование, раскрутку бренда и формирование общественного мнения в
целевых аудиториях покупателей.
3. Выбор конкурентной
стратегии для ОАО «Казанская кондитерская фабрика «Заря»
3.1 Общая
характеристика компании
Основано в июне 1924 года, в 1993-м предприятие преобразовано в акционерное
общество.
ОАО "Заря" была
определена следующая миссия: производство высококачественных кондитерских изделий
с целью максимального удовлетворения потребностей покупателей и получения максимальной
прибыли инвесторами и акционерами. Исходя из долгосрочных целей компании, существующую
стратегию ОАО "Заря" в общем случае можно определить как стратегию концентрированного
роста, а именно стратегию усиления позиции на рынке (Market Penetration).
Для ОАО "Заря" поставлены
долгосрочные цели (на начало 2010 г.):
·
Объем продаж - 28000
тонн. Прибыль- 37000 млн.руб..
·
Ассортимент и его
пропорции: карамель - 50%; печенье - 30%; батончики "Класс!" - 10%; торты
- 5%; вафли - 3%; мармелад, орешки, наборы конфет - 2%.
·
Норма прибыли - 25%.
·
Размещение рекламы
продукции на Центральном ТВ, на региональном ТВ, в сети Интернет.
·
Работа с крупными
оптовиками и наличие широкой дистрибьюторской сети по реализации продукции в Республике
Татарстан и за ее пределами.
·
Установка менее энергоемкого
и более технологичного оборудования, дозировочных и фасовочных станций, новой карамельной
линии роторного типа, станции приготовления начинок.
·
Максимальное использование
современных информационных технологий в работе с поставщиками и клиентами (Multisite
Information Management System, Business-To-Business и Extra-net-решения).
В
общем. ОАО "Казанская кондитерская фабрика "Заря" функционирует на
рынке достаточно долгое время, и за это время продукция, выпускаемая предприятием,
зарекомендовала себя с наилучшей стороны. За время хозяйствования предприятия накоплен
богатейший опыт, подобран персонал соответствующей квалификации.
Страницы: 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13 |